四招智取銷售渠道

　　《笑傲江湖》里有一種劍法稱為“獨孤九劍”：看似平平常常的一劍刺出去，卻可以封住對手的所有招數，而且應付對手進攻時輕描淡寫的一劍，又恰指向對手劍招的“命門”處，令對手不得不罷手丟劍。中國智慧是推崇“無招勝有招”的，無招不是不用招，更不是沒有招，而是能夠因敵之勢而生招、出招，自然招招可以指敵命門，以最小的代價克敵制勝。

　　銷售同樣是一個需要用智不用力的戰場：我們在中國市場里大量見識的渠道競爭手段如降價戰、贈品戰、導購員（促銷小姐）戰、經銷商挖角戰、二批爭奪戰、終端買店戰……如此等等，都很快地將市場競爭變成資源消耗戰，乃至于變成品類價值毀滅戰，最后拼得傷痕累累、元氣大傷。這些都是沒有對銷售渠道進行策略性思考所產生的亂斗！

　　任何銷售所要解決的核心問題都是渠道，渠道通暢性也成為營銷成果的指示器，任何銷售促進工具都只有作用于渠道才可以產生實際的銷售結果。拿快速消費品的渠道結構來說：

　　這張簡單的渠道過程圖里可以演繹出銷售的全部內容：

　　1、 從廠家到終端的所有環節對于消費者而言都是渠道；

　　2、 所謂的渠道模式就是選擇產品到達消費者的環節與方式；

　　3、消費者的購買行為決定產品的最終命運，因此是通過售點（推式策略）還是通過傳播（拉式策略）培養消費者的品牌偏好是品牌運作的核心內容。

　　在上述三點的基礎上，才能闡述策略性渠道行銷的內涵。

　　孫子曰：“上兵伐謀。其次伐交、其次伐兵、其下攻城。攻城之法，為不得已”。戰場競爭的規則同樣適用于市場競爭的規則，這是為了達到同一個目的：花最小的代價獲取最大的結果，策略性渠道行銷的核心思想即在于此。我們用一個簡單的關系圖來顯示這一思想的內涵：

　　在上圖中，我們將產品從廠家到消費者之間的營銷環節做了明確界定：

　　一、行為主體是廠家。就是說我們強調的是廠家在銷售渠道里的主導作用與地位。

　　二、企業的銷售目的是三一規則：以銷售額為核心的四大指標體系，銷售額是其他指標的目的與起源，反過來，其他指標既反映著銷售狀況，也對銷售起到保障與促進作用，而且四個指標之間也有互動關系，透過四個指標的分析可以有效診斷企業存在的問題點。

　　三、在操作層面的目標則是：對產品至消費者的各環節“節節肢解”，明確解決每一個渠道環節的目標，這些目標對于有效達成目的起著關鍵作用。

　　四、圍繞這一目標采取的方法是“四招”：伐謀、伐交、伐兵、攻城。這四招必須將其組合起來，根據市場競爭的變化形勢靈活出招，做到打在對手的痛處、又可以節省自己的損失或投入。

　　其實，樹立了策略性渠道行銷的理念與方法，可以有兩個收獲：第一，總是能找到對手的弱處進行攻擊，這就避免盲打亂斗帶來的資源浪費；第二，在策略得當的情況下，簡單普通的促銷手法也可以取得不俗的效果。

　　所以，我們主張忘記渠道促銷策略，研究策略性渠道行銷方法？原因有三：

　　1、所有取得大成功的促銷案例無不是切準渠道的“命門”。如百事可樂經典的“愛拼才會贏”活動，皆助流行文化，不僅傳播了百事新一代的個性精神，而且成功對品牌LOGO及包裝實現大換臉，堪稱重新定位的典范。

　　2、促銷的手法沒有太多新奇的東西，創新來自于手法與時機的組合。這里就是強調任何促銷都要符合前述的三個規則，在競品薄弱處勇敢并持續地進行打擊，有時一個沒有什么創意的手法，也可以取得不俗的市場戰績，如舒蕾洗發水的成功案例。

　　理解策略性渠道行銷方法，就是建立銷售促進的系統思維模式，知其然也知其所以然。策略性渠道行銷已經包括品牌、傳播、媒體、消費者促銷等屬于傳統“線上”促銷的內容，是將所有銷售促進的工具真正放回到促進銷量的考核系統里來，反對那些以建立品牌形象為名的標王式作風?！　?/p>

　　伐謀之道：打動消費者

　　最好的戰爭是“不戰而屈人之兵”，最好的市場伐謀就是培養消費者認牌購買的習慣，即品牌個性及忠誠度的建設。彼得•德魯克認為營銷就是讓銷售變得不必要，因為營銷的目的是創造消費者對品牌及產品的偏好，即預備消費狀態?？梢圆扇〉姆椒ㄓ幸韵聨追N：

　　產品的功能利益點：如康泰克的“緩釋技術、持續作用”、白加黑的“白天不瞌睡、晚上睡得香”；或USP（獨特銷售主張）：如腦百金的“送（收）禮就送腦白金”、樂百氏純凈水“27層凈化”等；

　　一致性的品牌核心價值及其LOGO的視覺美感：如海爾的“真誠到永遠”、聯想的“陽光服務”系統等；

　　極速賣點策略：有的產品光有上述功能利益或品牌核心價值還不足以快速撬動消費者的購買行為，尤其是一些新品類產品：如格蘭仕微波爐就是采取持續的低價策略，強行促動消費者的購買意識，其間甚至采取了匪夷所思的大價值贈品促銷戰術；著名的“買水送鉆石”8周賣火生命水、TCL寶石手機4年賣到80億等經典案例；

　　促進產品重復使用的促銷手法：如雪花啤酒的“再來一瓶”，百事可樂著名的“愛拼才會贏”促銷活動等；印花折價券，如肯德基、賣當勞經常通過各種渠道派發折價消費禮券，上海雙華鮮食（哈便當）在可的（KEDI）及良友金伴兩個便利店系統進行的“恭喜發財、紅包哈來”新口味即食飯折價促銷等。

　　伐謀的核心是改變消費者對品牌的認知或促進購買行為，衡量的標準只有一個：能否快速啟動銷售？

　　伐交之道：整合經銷商 

　　伐交面對的是經銷商，也就是產品的第一個“市場接生者”，無論這個“接生者”是外（貿易公司）或是內（直營公司），其方法都是一樣的。一個不能處理與外部合作伙伴關系的企業，同樣不能處理直營公司里的員工關系。

　　整合經銷商資源的伐交之道只有三種方法：

　　1.選擇渠道模式：

　　從A到E五種分銷模式體現著廠家介入渠道管理的深淺程度，也意味著渠道掌控力的強弱。模式A及B是典型的利用經銷商資源的分銷類型，然而獨家經銷出現的客大欺店、不守規則等現象，在多家經銷模式里仍然會出現，而且可能比獨家經銷更難處理。模式C及D里配送商或分銷商除了擔負貨款、物流的職能以外，銷售管理、市場開發、推廣的職能完全由廠家業務人員掌控。模式E則是廠家直接面向終端的直銷方式。

　　2.建立在規則之上的戰略伙伴關系。

　　廠方無論是在總經銷商、多家經銷商、配送商、分銷商都應該本著同樣的原則，廠家只所以要采取不同的分銷模式根本在于達成對市場的掌控，拆分總經銷商的原因無非是有些策略在其他分銷模式下更容易落實，如此而已。

　　所謂的規則就是合同。經銷商合同是廠商關系的唯一準繩，雙方都必須保證在合同規則下的誠信合作。只有如此，一個戰略伙伴關系才得以建立。而如果因為是格式合同，就需要時拿出來，不需要時束之高閣，熱衷于搞一些“厚黑手法”、暗箱操作，這樣是無法保證有穩定的合作關系的。

　　3.建立在市場目標下的溝通機制。

　　廠商溝通有很多理論、技巧，但核心必須也只能是對市場目標的認同！只有在共同的市場目標下，雙方的溝通才具有實戰性，而不是搞“吃吃喝喝”那一套。明確市場目標的好處是合作從開始就有一個明確的未來，雙方都是圍繞著達到市場目標尋找解決方法，可以避免無謂的爭執。如果雙方在市場目標上無法達成一致意見，那就不如趁早分道揚鑣。　　

　　伐兵之道：封閉渠道

　　經銷商也好，分銷商也好，配送商也好，廠家用了很多“胡蘿卜加大棒”的措施來實現對其的管控：專銷制度、返利、市場質量考核、協銷架空等，但這些都不能真正讓這些商人們變得規矩。娃哈哈的所謂封閉式經銷通路模式，采用無休止占用經銷商資金及庫存的操作手法，背后是經銷商的頻繁更換，在出現銷量下滑時就是“樹倒猢猻散”。

　　經銷商是廠方直接交易的對象，然而將操作重心放在對經銷商的控制、管理上，只是過去粗放營銷時代的作風，在渠道終端已經不可阻擋地成為現代商品流通主動脈的新現實面前，加強對經銷商的管理和控制實際就是無休止地為各種費用爭執扯皮。

　　封閉渠道主要有如下兩個內容：

　　1.以終端點的完全覆蓋為核心設計分銷模式。

　　在此要確立的原則是：必須將獲取終端點的全品相鋪貨及陳列列為產品推廣的第一項費用預算，而不是傳統的廣告、經銷商進貨獎勵、進貨贈（禮）品等。完成渠道全覆蓋是一個過程，持續時間在30天至90天之間，終端進入的策略及程序是產品推廣的首務。

　　2.經銷商職能配送化。

　　無論何種類型的經銷商，獲取產品經銷權的條件首先是履行以下四項職能：資金、配送、庫存、客情；象推廣、服務、信息三項職能應由廠家與經銷商共同建立一個管理平臺。這樣雙方的職責就界定得比較清楚，為共同合作開發市場、抗擊競爭奠定堅實基礎。

　　建立上述分銷系統是銷售的核心工作，這種“以終為始”的逆向作業思想，是實現渠道推動力的根本途徑。封閉渠道的概念是指產品的銷售流向完全可控、建立自己品牌的物流系統（由廠家至消費者的全過程）管控平臺，而不是對競爭品牌的封鎖。這種渠道體系是實現產品銷售的前提。

　　在這里會發生以下費用：進店費、陳列費、首單獎勵、客情費、協銷人員費用等。經銷商是否經營別的產品并不是問題的核心，關鍵是經銷商對本品牌投入必須的資金、人力、熱情，一切以產品在市場的銷售額、占有率為依歸。無論是銷售人員、合作伙伴還是管理人員，對于目標達成共識，自然可以減少促銷費用投入的盲目性。　　

　　攻城之道：營造強勢終端

　　除了直接面向消費者的“直銷”以外，任何產品的銷量最終來自于終端，尤其是現代流通終端：大型商超（K/A店）、連鎖超市、便利連鎖店等，而對低值快速消費品來說，傳統士多店（夫妻老婆店/食雜店）也是快速展示產品的窗口。因此，在上述終端里快速達成并保持高鋪貨率是打通渠道的關鍵。

　　制造強勢終端的方法有以下幾類：

　　1、 貨品陳列：貨架及地堆、端架陳列；

　　2、 特價或捆綁銷售；

　　3、 理貨員及導購員；

　　4、 海報或印花券；

　　5、 節慶日店外主題展售活動。

　　所謂的強勢一方面是反映產品銷售的速度，另一方面則是產品推廣活動的連續性、特色化。如舒蕾洗發水不過是將導購員作為KA賣場銷售的常規戰術武器，竟演變為連篇累牘的“終端攔截”理論。實際上，舒蕾或絲寶集團砸下的廣告費從費用比例來說，未必比寶潔的洗發水品牌少。是強勢的銷售帶來強勢的終端，而不是相反。

　　 未來的終端戰斗，其成本可能比廣告費用要大，而其效果卻可能會下降。當年創維的總經理楊東文曾感慨說，每個月簽1000萬元的人員工資簽得手軟，而以渠道領先的TCL則悄悄地進行瘦身運動，所有的啤酒企業在完成區域市場整合（收購競爭對手）后，馬上就會減少促銷小姐的數量、減少開蓋有獎銷售的頻次甚至取消。

　　終端攔截策略模式，并非未來銷售競爭的趨勢，實際上是不得已而為之的曲線成長路線，其誕生并取得成功恰恰是策略性渠道思想的體現（在策略得當的情況下，簡單普通的促銷手法也可以取得不俗的效果）。但必須明白，當終端促銷形成對壘式競爭的狀態，就不會再有贏家，而是一場資源消耗戰，進行的時間越長、就越危險！認識到所謂低成本的終端攔截正在發生的變異，就更加清楚地折射出策略性渠道行銷的現實意義與價值。

　　從早期的會展招商、廣告招商到爭奪二批、深度分銷，再到今天的終端制勝、KA為王，這些都是市場結構與競爭形勢變化下的產物，其作為方法并沒有永恒的意義，而且市場的變化同樣會催生新的銷售渠道模式及方法。

　　因此，沒有永遠有效的方法，只有驅動方法的策略思想是達成有效渠道突破的永恒法則！