營銷渠道政策變形的防控策略分析

　　引言

　　隨著中國市場化的進程加快，大型企業的營銷實戰早已進入了規?；年嚨貞痣A段；戰爭要取得勝利，最重要的就是鐵的紀律，在任何困難面前，都要前進，前進，再前進，直到自己犧牲或者戰爭的結束。營銷，就是一場永遠不會結束的戰爭；渠道政策，就如戰爭中的戰場紀律，其重要性不言而喻。但現實中，我們發現，幾乎每個企業，尤其是國內的企業，在渠道政策執行中，幾乎都普遍的存在著渠道政策變形。為了企業的長遠發展，這是企業應該引起足夠重視的。如何預防和控制渠道政策在執行中變形，變化，或者偏差，是本文所要探討的問題。

　　1、渠道政策變形的根本原因渠道政策變形的根本原因，我認為，總是在兩個關鍵的因素上出了問題，這兩個關鍵因素是渠道政策的報酬力和控制力。

　　作為一項政策的提出，總是為了解決已經存在的或者即將出現的問題和困難，在某種意義上，就是渠道變革或者渠道改革，所以必然要影響很多人或者部門的利益；渠道中的每一員，客觀上，或多或少，首先都會從自己的利益角度來解讀這項政策，從而確定自己的態度。“上有政策，下有對策”;“你有你的政策，我有我的對策”,說明的都是這樣的道理。沒有足夠的報酬力的政策，渠道中的參與者，總是客觀上存在著一種強烈的沖動，去修改政策，以有利于自己的短期或長期利益。有時，甚至會出現這樣的情況，渠道政策即使提供了足夠的報酬力，但現實操作中，很多人為了獲得更多的利益，還是會改變渠道政策；比如，認庫補差的操作中，家電領域就出現過這樣的現象：經銷商拿回收的空包裝箱來假冒未銷售的產品，從而得到不應該獲得補差，這是對渠道政策的濫用，是對生產商的欺騙，這種變形，隱蔽性和對生產商的危害性更大；還比如，家電領域的批發商，普遍的存在這樣的現象：批發商將廠家給與終端的促銷費用或者返利，竊為己有；至于廠家的直線業務人員，為了后期工作的方便，甚至為了貪污 ,對各種促銷政策的“包裝”,那就非常普遍了。

　　渠道的參與者，有沖動去修改、變通渠道政策，是很正常的；就像戰場上，士兵面對槍林彈雨時，自然的產生怯懦感，有后退的沖動，但他們為什么不退？因為他們不敢退，不能退；退卻的后果是被執行戰場紀律：就地正法。而我們營銷中的渠道政策，如果被擅自改變，責任人，是否有較大的不利后果呢？一方面，營銷畢竟是一種合作，其實企業和員工也是一種合作，生產廠家對經銷商，甚至對自己的員工，控制力是相當弱的；而且，更麻煩的是，由于市場環境的復雜和組織程序的繁瑣，企業往往很難發現自己深某遠慮的政策已經變得面目全非；有時即使發現，已經生米做成熟飯，處理已經變得意義不大了。所以，如何增強企業對渠道政策執行中的控制力是非常關鍵的。

　　生產廠家缺少對渠道中的經銷商和零售商的控制力，或者，甚至更多的被經銷商和零售商所牽制，渠道政策的執行，往往就變成了想出各種法子來迎合他們的各種各樣的需要；而廠家發現，他們的胃口只會越來越大，永遠也難以滿足。

　　2、確保渠道政策的合理性渠道政策的合理性標準，我認為，關鍵就是渠道政策要保持恰當的報酬力和控制力。要做到這兩點，在政策制定時，就需要做大量的工作。

　　2.1制定渠道政策前，先要做充分的市場調查。凡事預則立，不預則廢。國外大的跨國公司，在這一方面，為我們做出了很好的榜樣。在市場調查方面，下功夫最多的，可能要數寶潔了。寶潔這樣的公司，其市場地位，產品研發和生產能力，市場經驗，人才素質等各個方面，可以說都遠遠好于許多公司，但其每一次新品上市，都經過了長期的、復雜的概念測試、包裝測試、試銷等流程；其對市場調查的重視，是非常引人注目的；雖然也有“過分官僚”的疑問，但其近百年的優秀的市場表現，證明了其是正確的。很多跨國公司都是如此，強調詳細的調查之后，再做出決策；然后再強調包括渠道政策在內的一系列政策的執行力度。

　　只有做了充分的市場調查，才可能制定合理的渠道政策。比如渠道扁平化的渠道政策，這是很多企業所念念不忘，認為可以降低成本，提升競爭力的“利器”;說起來容易，做起來難。公雞鳴叫，若時機恰當，可以催人早起床；如果開始鳴叫的時間太早，只會打擾主人休息；如何在適當的時機以適當的力度實行渠道偏平化，其實是很復雜的。這方面，我們可以看到很多失敗的例子；四川長虹的營銷實力不可謂不強，其市場地位的優勢也不容質疑；但當長虹空調，采用倉儲式直銷的方式時，我們發現，其空調的渠道政策實際上是失敗的；空調經銷領域，長期以來，一直存在淡季批發商打款壓貨的慣例；但長虹空調撇開了批發商，也放棄了渠道的支持和由于打款壓貨而產生的強大的促銷力。去年的長虹空調表現一般；今年的長虹空調，現狀更加令人憂慮。如果能對這樣的渠道政策變形，其實是正確的。

　　渠道政策制定前，要做充分的調查，其原因就在于市場環境是異常復雜的。面對異質的市場環境，變化的競爭格局，往往制定統一的渠道政策，本身在理論上，就存在相當大的風險性。渠道政策往往對渠道模式、渠道結構發生較大的影響。如果不充分考慮到政策執行過程中，各種渠道參與者，最終顧客，現實和潛在競爭對手的各種反應，并準備好各種應對預案，渠道政策在執行中變形，就變得再自然而然不過了。

　　2.2保持渠道政策一定的靈活性和特別處理的空間與程序任何渠道政策，其合理性確實是與一定的條件相聯系的；當特定的條件不滿足時，是否允許政策實施過程中的靈活處理，這很關鍵。靈活處理，實質上也是一種變形，但由于是在公司總部預計和許可的范圍內，因而，也可以視為渠道政策的一種特別形式。中國搞經濟建設，允許搞特區，大約也是這樣的道理。

　　合理的渠道政策，我覺得，一定要為具體的操作人員留下一定的可以靈活機動的空間。各地的情況，在大處相同時，必然存在小的差異；如果政策單純強調絕對的、完整地執行；則必然產生負面影響，有時，這種負面影響，甚至是致命的。所謂“將在外，君命有所不受”,說明的就是這個道理，不是拒不執行總部的命令，而是要在充分理解總部意圖的基礎上，創造性地，靈活的，因地制宜的去執行總部的命令。渠道中的參與者，對于各種各樣，經常變化，甚至互相沖突的渠道政策，如果堅決的不執行，肯定會受到堅決的懲罰；如果堅決地照搬執行，往往只會自斷生路。優秀的戰略制定者，從來都會給下屬一定的機動空間；優秀的前線指揮者和戰爭的實際參與者，從來都會一方面堅決貫徹總部的意圖，另一方面，一定會在政策許可的范圍內、因地制宜的、創造性地來執行。 比如，渠道促銷政策，公司總部往往會要求下放到所有經銷商處，但直線人員為了更好的發揮促銷政策的作用，一般都會區分重點客戶和非重點客戶，并且分批多次發放；實踐證明，這種操作方式，就是比較有效的。

　　3.1、充分保證渠道政策的報酬力3.1保證保證對政策執行者的報酬力渠道政策的執行力，常常和執行者本身在執行渠道政策后所獲得的報酬或者激勵相關。這也是很多企業，在設計渠道政策時，必須和考核體系聯系起來的原因。但實際上，公平而有效的考核，常常是很難做到的。國內有一著名家電企業，在推出新品牌時，也設計了加大力度開發該品牌的經銷商的政策，但由于，在考核直線的市場人員的業績時，該品牌所占的份額只有10%的權重，結果，該品牌推出市場一年多了，在全國很多地區，批發商的設置工作都沒能如期有效地完成。后來，該公司總部，將該品牌業績在考核市場人員業績中的比重提高到40%,結果該品牌的市場開發工作，很快地就有了大的起色。

　　3.2、注意保證對中間商的報酬力這里的中間商，主要指批發商，渠道政策，常常是以他們為主要對象的，但實際上，渠道政策的調整，往往會減少它們的利益。如果他們不能增加一杯羹，而是減少一杯羹，他們會理所當然的抵制該渠道政策。這是淺顯的道理，但實際上，往往忽視了這一點。渠道扁平化，就是消弱或消滅批發商的利益；批發商的抵制，以及由于批發商的抵制而造成的對該市場業務人員的強大壓力，往往是渠道扁平化失敗的關鍵原因；如何協調渠道參與者的利益，盡量減少對抗，這是渠道政策變革和推行過程中的難點。

　　3.3、注意增加對終端客戶的報酬力渠道政策的真正落實，不論以何種方式，其效果最終應該體現到對終端客戶的報酬力上。實際上，很多渠道政策，目的主要就是促使批發商、零售商多投款，多提貨，但實際上，只不過起到了轉移廠家庫存的目的；經銷商們舍不得把廠家的各種政策讓出一部分給消費者；所以，合理的渠道政策，應該充分考慮到這一點，如果不能將一部分優惠政策給與消費者，這樣的政策，遲早都要被動或主動地調整或者變形。比如，家電營銷領域中，為了防止批發商和零售商全部侵占促銷份額，直線市場業務人員往往不得不把應該直接給予批發商和零售商的返利政策或者獎勵政策分為兩部分，一部分是直接給批發商和零售商；另一部分變為促銷增品。如果渠道政策，已經考慮到了對終端客戶的報酬力，如制定了嚴格的限價政策，則此種政策變形就沒有必要了；但實際上，在很多渠道推介作用還很大的商業領域，消費者往往很難得到廠家讓與的實惠。

　　4.1、保證渠道政策執行的控制力4.1對政策執行者的控制力。渠道政策，實際上往往有一個潛在的目的，就是為了更好的控制渠道，而不僅僅是激勵渠道。但實際上，很多企業，首先就沒有將自己的市場人員管理好；很多規模很大的企業，市場業務人員，往往感覺是天高皇帝遠，公司對他們的約束力很弱；他們往往只起到了一個廠家與經銷商之間的聯系人的角色，可以說，市場表現如何，他們根本沒有影響力，也沒有去施加積極影響的足夠意愿；所以說，保證渠道政策的控制力，首先是管理好前線的市場業務人員，要盡量客觀、迅速的評估他們的表現。

　　經銷商，既是執行渠道政策的對象，但往往又是渠道政策的執行者。這就涉及到一個問題：渠道經銷商和廠家之間的控制和反控制的關系。雖然21世紀的營銷，強調合作、聯盟；但似乎現實中，更多的是赤裸裸的利益碰撞；不能通過利益關系或利害關系，來掌控、協調、激勵渠道，主動、積極的執行政策就變成了一句空話。所以，保證渠道政策執行的控制力，不是每一個行業，每一個企業，或一個優秀的企業任何時候，都可以做到的。我們看到很多大企業，如大型跨國公司，還有如國內的娃哈哈集團的宗慶后先生特別強調，也能比較好的做到渠道政策統一執行；其原因是與其長期對渠道的控制和其優勢的市場地位所緊密相關的。

　　對渠道執行者的控制力，最終要落實到對于違反渠道政策的個體的懲罰。格力的董明珠女士曾經為了貫徹渠道政策，取消了一位格力空調年銷售額過億的經銷商的格力空調的經銷權；格力的渠道一直控制得非常好，雖然與其價格倒掛體系有很大關系，但這種懲罰違規者的魄力恐怕也起了關鍵作用。

　　4.2、對政策執行狀況的控制力中國的市場真的很大，而且很復雜；這是很多營銷人的深刻體會；在龐雜的市場環境中蒙混過關，也是很多市場人員借以抗衡總部渠道政策的“最好的”、最常用的辦法；如何有效的監測渠道政策的執行狀況？

　　首先是應起足夠的重視，對無恰當理由公然違規者，定斬不饒；其次，要注意把市場調查人員與市場業務人員的工作從人事上分開來，比如，格蘭仕曾經為了“掃蕩”中國微波爐市場，就專門派出市場調查人員到各市場做調查工作；另外，今天已經有越來越多的公司上了ERP系統，通過信息技術的手段，是可以更加有效的控制渠道政策的執行狀況的，從而避免任意的曲解渠道政策。

　　總之，對渠道政策變形的防控，是一件很復雜的事情。只有對中國的營銷實踐和對現實的、具體的市場環境的深刻的理解，才能對渠道政策變形的預防和控制給出正確的解決方案。中國的企業要做大做強，就好像一支游擊隊要成為一支強大的正規軍，鐵的紀律是必需的。鐵的紀律的執行要靠紀律本身的正確和執行紀律的條件和鐵腕。中國的企業將不得不越來越頻繁地、更加焦急的面對渠道政策變形的防控問題。