假如你會品牌戰略管理，一切本來可以完全不同——某移動通信公司營銷實案咨詢

第一部分 某某移動通信真實案例
　　前不久我打開個人信箱，收到了這樣一封電信業品牌經理的求教信：

鄭文斌先生 你好！

　　我自我介紹一下，我是某移動通信公司一名專門負責個人數據業務的業務經理，主要負責短信、移動夢網以及動感地帶整個品牌，但是現在我做這些業務已經完全沒有思路了，短信的發展已經趨于平穩緩慢了，移動夢網因為很多因素導致各個SP很混亂，有空可鉆，雖然想出很多辦法，但是仍然遏制不住一些小的內容提供商對用戶的包月扣費行為，動感地帶更是沒有辦法了，今年我的KPI任務是28萬，現在主城區動感地帶用戶才15萬的樣子，而且由于動感地帶用戶的忠誠度不高，每個月會有大量用戶離網，我們每個月動感地帶想盡各種促銷辦法刺激用戶，刺激新增，保住老用戶，可是仍然有這么高的離網率，聯通校園產品資費相當便宜，你知道，移動的產品的資費相對聯通來說肯定沒有優勢，聯通會一而再再而三地降低通話資費，我們不可能調整資費，我們也做了大量的品牌宣傳，做了很多塑造品牌文化、內涵的活動，聯通在這方面可謂是一點動靜沒有，現階段，我作為動感地帶的品牌經理，現在已經非常困惑了，我們在校園這塊怎么去戰勝聯通，電信的小靈通？使我們的占有率達到80％以上？

謝謝指導！

某經理。

　　閱讀來信后，我覺得太粗，信息有些不足，無法做出分析判斷，于是回信，請其提供些自己和競爭對手具體一點的業務信息。某經理復信如下。

鄭博士： 你好！

　　現階段我某某西部聯通在校園內的產品叫“校園新銳”，是某某地方本地品牌，聯通在校園這塊沒有任何的促銷手段，只是靠產品的資費吸引用戶，它打的是“0.1元打遍全市，0.28元打遍全國”的宣傳口號，打網內電話（指所有聯通用戶）0.1元/分鐘，0.28元/分鐘打國內長途（包干），而我們每分鐘平均則比聯通高50％，長話費則是基本通話費＋長話資費政策（0.7元/6秒），資費這邊我們肯定不會降價，您知道，西部用戶跟東部、南部用戶消費有很大的不同，類似校園這種低端用戶肯定選擇便宜的，為此我們對動感地帶月月做促銷，一般是充值多少送所少話費，免費使用我們的數據業務，可是到頭來消費者會對促銷產生依賴性，如果哪一個月不做促銷，估計用戶會大量離網，我們做了很多大規模的品牌文化活動、類似于動感地帶周年慶、歲末激情狂歡夜，動感街舞大賽等等，聯通對品牌文化這方面卻絲毫沒有動靜，我覺得現在我們做動感地帶品牌已經走入一個誤區，不是像全球通一樣靠品牌本身來吸引用戶，而是靠每月的促銷吸引用戶，這就是我們做校園市場的苦惱，但又不能放棄這部分用戶，他是我們潛在的高端用戶，所以，鄭博士，我現在做動感地帶很迷茫，還請指點迷津。 謝謝！ 某某移動某經理。

第二部分 鄭文斌博士為電信企業營銷競爭戰略“層層剝筍”

　　前些時間總是沒有空思考這一問題。最近有空了，看了來信，理出一點頭緒。問題很多，我想著重談一談比較重要的四個問題。

問題一、電信產品品牌如何正確市場定位

　　該移動公司真實情況首先讓我想到的是營銷里面的一個核心問題，即產品/品牌的市場定位問題。在我看來，很明顯，在本案所反映出來的范圍內，某市場的聯通公司要比移動公司具有更好和更有競爭力的市場定位。我們說，市場定位是產品定位和品牌定位的前提，市場定位一錯或一偏，產品定位和品牌定位就失去了根基，對與不對都是一樣的結果---白費力氣。

　　由于移動資費居高不下，而學生校園市場則多數為低資費市場，因而聯通直接訴諸低價格的推廣策略和宣傳口號是完全正確和非常具有威力的。從產品和市場的特點來講，聯通的校園新銳更適合于學生選用，產品品牌與目標消費群體的需求更加適配，它們具備一個共同的非常重要的關鍵市場對接點：廉價。而這一特點恰恰是學生們所需要的和聯通能夠提供給學生這一目標市場的。

　　而移動則被這樣的錯誤的市場分析誤導：大學生畢業以后均成為白領，是潛在客戶群體，所以在他們還是學生時就應該盡力爭取。這里面的市場定位犯了兩大錯誤。一大錯誤是錯把將來的市場當作現在的市場來做，犯了不合時宜的急躁冒進病，即把將來的白領當作現在的白領來做，而他們其實還只是學生，所以市場定位被人為地提前了，這樣子的定位不對。市場定位一錯，其他的就不可能沒病。

　　第二大錯誤是把種子業務當作核心業務即盈利業務來做，犯的是業務結構概念不清、做法混亂的毛病?，F在的學生不應該是移動的核心業務和盈利業務，而應該是移動的未來業務和種子業務。種子業務的做法是適當投入進行開發，主要是投入，而不是指望它能夠馬上帶來盈利。但移動通信卻錯將學生市場當作主力市場來操作，其結果只能是吃力不討好，因為不具備現實支付能力的學生市場根本不可能為移動通信帶來現實的盈利。

　　這樣一來，移動的人要問了，我為什么就不能以學生市場為主力市場，這么一大塊市場為什么我要放棄？!這個問題非常好，是個非常有意思的關鍵問題。因為市場定位也好，產品定位也好，品牌定位也好，與其說是收攏，不如說是明智地放棄。即放棄自己做不了或做不好的細分市場，集中精力和資源做好自己能做并做好的有限市場領域。我只用兩個問句就可以回答移動人提出的問題：你有什么能力來做學生市場并且確保自己產品品牌能夠立住腳并占據競爭優勢？!如果沒有，你能不能夠創造出優勢？!如果都不能，很明顯，你的定位有錯誤，你想做學生市場是一廂情愿的事。

問題二、電信產品品牌的支撐依賴于強勁的產品/服務競爭力

　　電信產品也好，品牌也好，是不是也存在著同其他消費品同樣的產品/品牌同質化與競爭力來源問題。（在我看來，電信公司明白自己的產品類型是什么是至關重要的，因為不同類型的產品具有不同的特性，營銷方法會有所不同；并且，在我看來，電信產品與水電一樣，是快速消費品，而絕對不是什么工業品；快速消費品應該怎么做市場，電信產品也應該差不多。這一點要引起電信業人士高度重視。）

　　電信產品大體同質化，電信品牌也大體同質化或虛空化（形同虛設，只有一個名字），應該是事實。這就又產生了兩大根本問題。一是你的產品的價格靠什么支撐？靠產品還是靠服務？或者還是靠公司品牌或者產品品牌？要靠產品、靠服務、靠公司、靠品牌能不能靠得上、靠得牢、靠得??？!如果在這四大方面都靠不上靠不牢，移動公司的高電話價格即電話資費就成了絕對的競爭劣勢，成了空中花園，失去了必要的強力支撐。

　　在我看來，電信產品的產品也好，品牌也好，最終都要落實到產品本身（當然是大產品概念）。產品是品牌的核心和基礎，品牌是大產品概念的結果和化身。品牌不是你說有就有的，也不是你使勁宣傳就自然會有的，品牌要有樹立點和支撐點。那么，品牌靠什么樹立起來？靠優良產品和服務，更靠在特定市場上比競爭對手更高的顧客價值！值得注意的是，同一個產品或品牌，在不同的細分市場，就會有不同的顧客價值；這是因為顧客的需要和評價體系不同。商家應該關心的是產品或品牌在目標市場上所能提供的顧客價值，并努力使其最大化，以滿足目標顧客的價值需求。

　　根據以上原理，我比較懷疑電信公司，尤其是產品價格較高的電信公司的價格會有什么支撐。具體情況電信人最了解，移動也好，聯通也好，大家可以自己找找，看看你們各自在產品、服務、商譽、品牌、技術五大可發掘的價值支撐點上，你們有沒有什么特別的也就是差異化的地方，如果有的話，又各有多大，又各能為你們的電信產品或品牌產生多大的支撐作用。如果沒有，那就趕快檢討，要么去創造，要么改變你們現有的營銷組合。

問題三、價格仍然是市場競爭利器，除非你擁有其他優秀的4P之某P或幾P

　　聯系到上面移動公司的真實案例，我感覺到有一個一度也困擾著我本人的問題值得花上點功夫探討。是什么？那就是品牌與價格的關系。好品牌是否就一定可以有高于同類產品的價格？是不是一說做品牌或者說我們企業做了品牌工作，或者說品牌工作開始做成功了，我們就理所當然地應該標出比同類競品更高的零售價格？!如果回答是是，那么什么是它的合理的基礎？如果回答是不，那么許多品牌高價驚人的既成事實又如何解釋？

　　這確實是一個苦惱而難以清楚回答的品牌營銷問題。但最近我取得了一些有益的認識。我的思考辦法是：從最初品牌產生的過程開始分析，就會比光看現在的現象更能看清品牌及相關事物是怎么一回事。例如，我們評價某個人好，我們肯定是先看到或聽到了他好，然后，好評日積月累，于是好人就成了他的品牌他的名字。如果他壞，我們同樣也會得到相應的信息，從而對他的評價做出及時必要的修正。

　　這樣一個簡單的人人皆明白的事例說明，品牌的最初基因應該是來源于大產品概念內部，沒有一個真正或者確實好的人，就不會有一個“好人”的品牌名聲。當然例外也是有的，但起碼正常情況下應該如此。這樣也就從側面回答了品牌與價格的關系問題：品牌與價格毫無關系，一個好的品牌，并不代表你就應該有一個好的比別人都高的價格。這樣一來，我們就明白了，盡管直到現在，還有許多人為許多所謂的名牌付出高價格，但如果高價格沒有高價值相對應與支撐，這樣的日子斷然不能再長久----隨著消費者的日益成熟和消費信息的日趨對稱，以及競爭產品的普及運動，高價格就必然由一場商業美夢變成一場商業惡夢。

　　因此，企業必須審時度世，恰當掌握好價格策略。至今為止，許多成功企業的經驗表明，同樣是好品牌大品牌，低價格可以增加顧客價值，而高價格則削減顧客價值，增加顧客價值的企業將獲得成功，而削減顧客價值的企業則有被顧客識破并拋棄的危險。所以，對于電信公司，尤其是移動通信來說，我的基本結論和忠告是：無論你在哪個細分市場，高檔或中檔或低檔，價格因素仍然是市場競爭的利器，除非你擁有4P中的其他一P或幾P，能夠確保你的企業與產品占有競爭優勢。

問題四、某某移動公司在當地應該如何扭轉敗局

　　通過以上分析，相信許多電信人士已經得出一些有益的基本結論。我個人對某某移動公司在當地的營銷策略的建議，可簡單總結如下。

　　一、 回到問題的最初的源頭，檢討公司、產品、品牌的優劣勢，重新深入地進行SWTO分析，研究當地總體電信市場，做出符合移動產品、品牌銷售所需要的市場細分，調整市場定位。

　　二、 對移動公司和競爭對手的產品線及品牌結構做出詳細深入的對比分析，找出自己產品、品牌可差異化的實實在在的支撐點，然后進一步確定自己公司的產品線及產品定位，與品牌群及品牌定位。

　　三、 在SWTO分析和各種定位的基礎上，重新檢討移動公司完整正確的三層業務結構，分別確認什么是公司的核心精力、增長業務和種子業務，并根據公司發展需要，做好發展規劃，針對不同的業務類型采取不同的資源配置方案和經營管理措施。

　　四、 根據新的業務結構和定位，檢討目前的市場營銷現狀，尤其是學生市場經營情況，以集中優勢兵力，獨占一個或多個適合自己占領的細分市場為戰略原則，重新打造自己的具體產品、品牌業務。

　　綜上所述，我強烈地認識到，移動通信之所以在該地猶如困獸，其根本原因是營銷領導一葉障目，不見森林，只見一木，在指導移動通信營銷時，嚴重缺乏戰略眼光和戰略管理意識。這使我感觸頗深。要說營銷其實沒有多深，但只要你一不思考，營銷和市場就比萬丈深淵還要深，可以深到你掉下去連呼救的聲音都聽不到為止。