戰略管理需要嵌入“風險”二字 ——企業管理

　　很多企業一談風險管理，首先強調的是安全性，這意味著其所關注的是如何降低風險而不是管理風險

　　雖然目前風險管理備受關注，但是高質量的ERM（企業風險管理）仍然難覓蹤影。麻省理工學院的研究科學家喬治·維斯特曼（George Westerman）認為，ERM讓他聯想起上世紀90年代的電子商務：“每個人都希望涉足其中，每個人都以為別人也在為之樂此不疲。然而，真正掌握要領的卻為數不多，而做得出色的更是鳳毛麟角。”

　　這其中最重要的一個原因就是風險管理常常與戰略脫節。很多企業首先強調的是安全性，這意味著它們關注的是如何降低而不是管理風險，因此，即使某些冒險舉措對于企業的成長和成功來說十分必要，它們也敬而遠之。此類強調安全性的思維，將風險管理視為開展業務的間接成本，而非平衡機遇和風險的工具。換句話說，雖然適當承擔風險對企業成長來說大有裨益，但它們卻在風險面前裹足不前。

　　保險經紀和風險管理咨詢公司達信(Marsh)與風險與保險管理協會(RIMS)、國際財務高管(FEI)最近聯合發布的報告稱，大約2/3的風險管理人員認為公司應當采取戰略性風險對策，但只有不到1/5的人員認為他們目前的風險方案是具有戰略性的。
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　　“僅僅意識到公司的風險管理需要更有戰略性是不夠的，”RIMS董事會董事及高管Deborah Luthi表示：“明確公司要實現的長遠目標、公司的現狀以及采取什么步驟逐漸實現目標，對公司來說至關重要。”

造船業的戰略迷途

　　造船也可以像一些房地產開發商那樣通過“賣樓花”的方式建造？在前幾年造船市場最為火爆的時候，一些投資人看到有利可圖，就在自有資金不足的情況下“復制”了這一發展模式，期望短時間內可以大賺一把。

　　2008年下半年以來，國際造船市場驟然下滑，新的造船訂單幾近于無，后續資金無法接續，令這種急功近利的“速成型”造船模式遭遇困局。

　　從本世紀初開始，造船行業經歷了一段高速發展的黃金期，造船需求旺盛，船價高企。以國際市場需求量巨大的18萬噸散貨輪為例，每艘船市場價格從6800萬美元，一路攀升至1.1億美元，引得國內外各路投資者競相進入造船領域。

　　日本、韓國等造船大國逐步轉向高附加值船舶的建造，國際上大量造船訂單涌向我國。自有資金不足，還想在高額利潤的市場中分得一杯羹，部分投資人想到了房地產開發商通過先期收取買房人預付款，用于建設商業住宅的“賣樓花”模式：即在建設船廠過程中就開始接收船舶建造訂單，將獲得的預付款用于船廠建設。等到造船時，再用后續船舶訂單的預付款，執行前期船舶建造的合同，以此來保證船廠的資金流。

　　遼寧一家地方船廠正面臨這樣的困境，企業建造6艘5.7萬噸散貨輪的合同，除了已經生效正在建造的2艘之外，其余4艘附加建造合同均被船東取消，另外5條6500噸多用途集裝箱船的訂單，也由于船東無法開出銀行的付款保函而延期沒有生效。目前船東雖未表示撤單，但久拖下去前景堪憂。目前企業在建4條船的合同總金額為1億多美元，僅收到船東預付款的60%。由于后續的9條船建造合同被暫緩或取消，資金供應中斷，意味著船廠必須墊付至少40%的剩余資金，才能保證在建的4條船生產。據公司初步估計，資金缺口達到2.85億元。與此同時，受制于資金問題，公司為6萬噸級船臺配套的200噸吊車無法建成投入使用，也致使正在建造的5.7萬噸散貨船不能在船臺上完成船體合攏，建造進度受阻。這家船廠的總經理無奈地表示，如果到期不能向船東交船，船廠破產倒閉將不可避免。

　　隨著船市寒冬的來臨，原有訂單合同取消，新船建造訂單銳減，甚至在建船舶可能遭遇船東棄船，一波一波打擊接踵而來，讓“賣樓花”的造船企業步履維艱。

　　造船業是資金密集型產業，具有周期長、前期投資大等特點。而那些依靠“賣樓花”造船的企業，走的是一條充滿高風險的發展之路。造船市場前幾年的增長遠遠高于世界經濟的增長速度，這當中有很大的泡沫存在。這種風險即使沒有國際金融危機的發生，遲早也是會顯現出來的。

風險管理如何融入戰略

　　日本八佰伴1992年進入國內市場，與上海第一百貨合資，在上海開設一座亞洲最大的百貨公司。進入中國后八佰伴采取了急速擴張的戰略，以至于背棄了原來的超市道路，不斷地改善經營手法，更在物業市場上大額投資。然而大額的投資并沒有帶來大把的回報，相反地使八佰伴背上了沉重的債務負擔，加之當時肆虐的金融風暴，1997年，八佰伴年度收益中有近一半用作貸款利息的支出，最終走向了破產。

　　八佰伴公司的破產表明，任何公司在發展過程中，選擇任何戰略都要考慮到戰略與風險的匹配，往往越是宏偉的戰略伴隨的風險越大。

　　專家分析說，我國的風險管理理論及應用發展相對滯后，絕大部分企業存在風險管理意識不足，缺乏風險管理策略，風險管理處于被動狀態，缺少風險管理專業人才，以及風險管理技術、資金不足等問題。具體表現包括：

——企業戰略與風險管理不匹配。企業制訂發展戰略時，沒有進行戰略目標的風險評價，自然就沒有相應的風險管理對策；而且目標制定總是急于求成，希望以最快的方式獲得回報。結果導致企業在經營與發展過程中承擔了過多自身不可承受的風險，又缺乏與之匹配的風險管理策略和措施，導致企業應對市場變化能力不強，產品的生命周期大大縮短、企業發展后勁不足、甚至有個別企業在重大風險事件發生之時無從應對，導致巨額損失。

——企業風險管理多為事后控制，缺乏主動性。目前，企業的風險管理多為事后控制，缺乏系統的、定時的評估，缺少積極的、主動的風險管理機制，不能從根本上防范重大風險以及其所帶來的損失。

——重視具體風險的管理，缺乏風險管理整體策略。在已實施風險管理的企業中，大部分企業更多地將精力投入到具體風險管理中，缺乏系統的、整體性考慮企業風險組合與風險的相互關系，從而導致風險管理的資源分配不均，影響企業整體風險管理的效率和效果。

——尚未形成企業的風險信息標準和傳送渠道，風險管理缺乏信息系統支持。企業內部對風險信息的認識不統一，風險信息的傳遞未形成協調、統一的溝通體系。對于具體風險，缺乏量化和信息化的數據支持，影響決策的效率和效果。

風險管理是一把手工程

一位國企的老總坦言：“風險管理是企業的‘老大難’問題，但‘老大’重視了就不難了。”

　　決定戰略風險管理成敗與否的關鍵來自公司的最高管理層，即CEO和董事會，來自他們是否能夠身體力行地支持企業風險管理系統的建設，并在他們的戰略決策中引入風險因素。CEO如果希望從風險管理系統中獲得最大的價值，那么就要克服戰略風險數據環境不理想的限制，盡可能地分析當前的情況，發掘出對企業最有利的機會，然后采取行動。行動的改變是最難的，但行動也是從風險中開啟新的增長之門的關鍵。

是什么問題困擾著CEO們，讓他們徹夜難眠、華發早生呢？

　　產品的利潤越來越稀薄，CEO的任期也在不停地縮短，財富500強中，從1993年到2003年的10年間超過1/3的公司在僅僅一年里市值就縮水60%以上，而標準普爾評價中，垃圾股的數量也在近20年間（1985-2003年）增加了40%。收益減少，股價下跌，讓很多CEO丟了工作。

　　這些令人震驚的數字背后到底隱藏了什么問題？在分析這些500強企業股價降低的原因時，我們發現大多數公司的問題都來自他們沒有有效地管理好戰略風險。這個結論也讓CEO們感到震驚，于是他們開始焦慮：到底是什么問題給公司帶來毀滅性的一擊？能夠有這樣的想法非常不容易，要知道，過去盤旋在CEO們腦海里的問題幾乎全是：如何獲得增長？但現在CEO們轉化思維，在考慮風險時有可能會發現新的增長解決方案。
專家分析說，我國的風險管理理論及應用發展相對滯后，絕大部分企業存在風險管理意識不足，缺乏風險管理策略，風險管理處于被動狀態，缺少風險管理專業人才，以及風險管理技術、資金不足等問題。具體表現包括：

——企業戰略與風險管理不匹配。企業制訂發展戰略時，沒有進行戰略目標的風險評價，自然就沒有相應的風險管理對策；而且目標制定總是急于求成，希望以最快的方式獲得回報。結果導致企業在經營與發展過程中承擔了過多自身不可承受的風險，又缺乏與之匹配的風險管理策略和措施，導致企業應對市場變化能力不強，產品的生命周期大大縮短、企業發展后勁不足、甚至有個別企業在重大風險事件發生之時無從應對，導致巨額損失。

——企業風險管理多為事后控制，缺乏主動性。目前，企業的風險管理多為事后控制，缺乏系統的、定時的評估，缺少積極的、主動的風險管理機制，不能從根本上防范重大風險以及其所帶來的損失。

——重視具體風險的管理，缺乏風險管理整體策略。在已實施風險管理的企業中，大部分企業更多地將精力投入到具體風險管理中，缺乏系統的、整體性考慮企業風險組合與風險的相互關系，從而導致風險管理的資源分配不均，影響企業整體風險管理的效率和效果。

——尚未形成企業的風險信息標準和傳送渠道，風險管理缺乏信息系統支持。企業內部對風險信息的認識不統一，風險信息的傳遞未形成協調、統一的溝通體系。對于具體風險，缺乏量化和信息化的數據支持，影響決策的效率和效果。

風險管理是一把手工程

一位國企的老總坦言：“風險管理是企業的‘老大難’問題，但‘老大’重視了就不難了。”

　　決定戰略風險管理成敗與否的關鍵來自公司的最高管理層，即CEO和董事會，來自他們是否能夠身體力行地支持企業風險管理系統的建設，并在他們的戰略決策中引入風險因素。CEO如果希望從風險管理系統中獲得最大的價值，那么就要克服戰略風險數據環境不理想的限制，盡可能地分析當前的情況，發掘出對企業最有利的機會，然后采取行動。行動的改變是最難的，但行動也是從風險中開啟新的增長之門的關鍵。

是什么問題困擾著CEO們，讓他們徹夜難眠、華發早生呢？

　　產品的利潤越來越稀薄，CEO的任期也在不停地縮短，財富500強中，從1993年到2003年的10年間超過1/3的公司在僅僅一年里市值就縮水60%以上，而標準普爾評價中，垃圾股的數量也在近20年間（1985-2003年）增加了40%。收益減少，股價下跌，讓很多CEO丟了工作。

　　這些令人震驚的數字背后到底隱藏了什么問題？在分析這些500強企業股價降低的原因時，我們發現大多數公司的問題都來自他們沒有有效地管理好戰略風險。這個結論也讓CEO們感到震驚，于是他們開始焦慮：到底是什么問題給公司帶來毀滅性的一擊？能夠有這樣的想法非常不容易，要知道，過去盤旋在CEO們腦海里的問題幾乎全是：如何獲得增長？但現在CEO們轉化思維，在考慮風險時有可能會發現新的增長解決方案。
專家分析說，我國的風險管理理論及應用發展相對滯后，絕大部分企業存在風險管理意識不足，缺乏風險管理策略，風險管理處于被動狀態，缺少風險管理專業人才，以及風險管理技術、資金不足等問題。具體表現包括：

——企業戰略與風險管理不匹配。企業制訂發展戰略時，沒有進行戰略目標的風險評價，自然就沒有相應的風險管理對策；而且目標制定總是急于求成，希望以最快的方式獲得回報。結果導致企業在經營與發展過程中承擔了過多自身不可承受的風險，又缺乏與之匹配的風險管理策略和措施，導致企業應對市場變化能力不強，產品的生命周期大大縮短、企業發展后勁不足、甚至有個別企業在重大風險事件發生之時無從應對，導致巨額損失。

——企業風險管理多為事后控制，缺乏主動性。目前，企業的風險管理多為事后控制，缺乏系統的、定時的評估，缺少積極的、主動的風險管理機制，不能從根本上防范重大風險以及其所帶來的損失。

——重視具體風險的管理，缺乏風險管理整體策略。在已實施風險管理的企業中，大部分企業更多地將精力投入到具體風險管理中，缺乏系統的、整體性考慮企業風險組合與風險的相互關系，從而導致風險管理的資源分配不均，影響企業整體風險管理的效率和效果。

——尚未形成企業的風險信息標準和傳送渠道，風險管理缺乏信息系統支持。企業內部對風險信息的認識不統一，風險信息的傳遞未形成協調、統一的溝通體系。對于具體風險，缺乏量化和信息化的數據支持，影響決策的效率和效果。

風險管理是一把手工程

一位國企的老總坦言：“風險管理是企業的‘老大難’問題，但‘老大’重視了就不難了。”

　　決定戰略風險管理成敗與否的關鍵來自公司的最高管理層，即CEO和董事會，來自他們是否能夠身體力行地支持企業風險管理系統的建設，并在他們的戰略決策中引入風險因素。CEO如果希望從風險管理系統中獲得最大的價值，那么就要克服戰略風險數據環境不理想的限制，盡可能地分析當前的情況，發掘出對企業最有利的機會，然后采取行動。行動的改變是最難的，但行動也是從風險中開啟新的增長之門的關鍵。

是什么問題困擾著CEO們，讓他們徹夜難眠、華發早生呢？

　　產品的利潤越來越稀薄，CEO的任期也在不停地縮短，財富500強中，從1993年到2003年的10年間超過1/3的公司在僅僅一年里市值就縮水60%以上，而標準普爾評價中，垃圾股的數量也在近20年間（1985-2003年）增加了40%。收益減少，股價下跌，讓很多CEO丟了工作。

　　這些令人震驚的數字背后到底隱藏了什么問題？在分析這些500強企業股價降低的原因時，我們發現大多數公司的問題都來自他們沒有有效地管理好戰略風險。這個結論也讓CEO們感到震驚，于是他們開始焦慮：到底是什么問題給公司帶來毀滅性的一擊？能夠有這樣的想法非常不容易，要知道，過去盤旋在CEO們腦海里的問題幾乎全是：如何獲得增長？但現在CEO們轉化思維，在考慮風險時有可能會發現新的增長解決方案。