現代戰略管理系統的失效 ——企業管理

１、戰略環境高度動態化 

　　今天的塞外圍獵風云，戰略失色，各有各的說法，什么戰略目標不明確，決策管理系統不先進云云。駕駛著手扶拖拉機在高速變化的路上跑，什么原因跑不快呢？車上的專家車外的專家，都指指點點，有的說高速公路變化太快，拖拉機需要加上個決策管理系統的方向盤；有的說運營過程太慢，需要加個最新的ＥＲＰ；有的說給車加個新的護身符，每個環節套上根價值鏈；有人說應該在開車的司機身上追加點執行力；有人說車子缺少潤滑油，要加點人性化管理多點企業文化。每個人都冠冕堂皇地以變革的名義，我倒認為根本原因在于，這戰略管理的車子已經徹底過時了，不能適應環境變化了。我想不是沒有人看不出這車子已整體不行了，而是這些專家都是靠制造和維修拖拉機式的管理系統而維持生計，一家老小的洗腳按摩喝早茶都靠這維持，哪有人舍得丟呢？

　　從企業的戰略環境上看，企業的外部環境自由化動態化程度越來越高，不論在國際貿易的政策上、空間上；在國際國內金融市場的影響力上；在市場需求的變化性上；還是在新技術新材料的發展上，不可預測的不確定因素越來越多。一只蝴蝶煽動的翅膀可能影響幾天后的天氣變化，自然界的混沌效應正在企業界發生作用，一個老外在伊拉克被綁架，可能會影響我們企業經理爺們汽車油費的上升。就事而事的討論，今天的狩獵環境已經大大的變化了，經過幾千年的進化，羚羊的奔跑速度已經比子彈還快，狼已經長出翅膀，狐貍已經用上了雷達。它們收到信息后馬上做出直接反應，奔跑自由，來去如風，對于狩獵環境而言，現在的獵物分布和未來的獵物分部之間的過度就在一瞬間。我們對狩獵環境信息收集得到的都是過時的信息，等我們所謂的戰略研討、排兵布陣結束，獵物們早已消失的無所蹤影。

　　同樣，企業內部環境的自由化動態化程度也越來越高。企業的三大核心資源：財務資源、人力資源、技術資源也越來越不可確定。企業內部有限的選擇空間、有限的控制措施面對外部環境的選擇多樣化，讓企業的資源不再那么容易受控制，資源已經像水一樣會隨意流動。比如財務資源受金融市場的影響越來越大，一項滿懷期望的投資一不留神就變成一文不值的垃圾，鬧得董事長哭著要上吊。又如許多職員，特別是高級職員每天看上去都與企業同床共枕，似乎忠心耿耿能夠到白頭攜老，但網絡、報紙、獵頭公司、中介機構等提供的強大誘惑讓每個職員實際上都和企業同床異夢，紅杏出墻。再如社會的傳播手段十分豐富，員工的個性越來越強，靠著墻頭標語、會議口號加朗誦比賽這樣十分蒼白的企業文化塑造手段在社會傳媒帝國面前簡直羞于見人，實際上根本不可能引導員工的思想。隨著企業規模的擴大，企業的管理措施會逐漸完善，對外部信息的收集能力也可能隨之增強。但是高層管理者要對每一條信息都做出反應則是不可能的。實質上，企業的有效控制力隨著企業規模的擴大而同等比例地散失。內部資源突現的自由性動態性越來越高。

　　所以說企業的環境不論從內部還是從外部，都向高度的自由化動態化方向演進。這種變化在時尚、證券、股市、期貨行業非常明顯，在其它行業也越來越突出。如果從企業的情境特征來看，時尚行業不應僅僅局限于狹義的服裝、首飾、娛樂行業，或廣義的服務、汽車、家居等行業，它應擴大到所有的行業。以前有人說制造業是服務業，現在要說未來通行的規則是：制造業也是時尚業。北歐養殖場上的雞蛋都已經成為時尚的消費品。未來在哪里？是在十年以后？五年以后？還是一年以后？不，下一秒就是未來！現在就是未來！現在和未來之間的過度就在一瞬間。

　　時尚趨勢瞬息萬變，文化、心理、價值觀、事件影響力、對新元素的追逐節奏等等這些情境因素都是動感的、自由的、不能用數據量化的，能夠與情境變化保持同一節奏才是可行的企業生存之道。在時尚行業，對變化充滿神經質的敏感是非常重要的。這種神經質的敏感不僅僅是指公司職員應具備的特質，而是指設計、生產、營銷各個環節都應該具備的特質，這要求企業的戰略、組織、資源配置也要有足夠的自由性和動態性去適應變化。

2、自欺自戀的變革圈圈舞

　　如果你對著位酒鬼說他喝醉了，他肯定邊口吐泡沫邊說“我沒醉”，不過你放心他絕對不會拎起酒瓶砸你的頭?？墒瞧髽I界的經理老爺們就沒有這么便宜你，你如果對你的上頭說他沒有變革意識，他立馬就把你當魷魚炒了吃。不管大小老板，大小經理都是以變革家自居，這件時尚的衣服穿在誰身上都合適，是現在經理人最時髦的修飾手法，哪能容你質疑。

　　其實這些變革家們多年來的方法都是如出一轍。面對變化的環境，眾多的企業經理是如何應對變化的呢？毫無疑問加強控制力是最普遍的選擇，這不論從企業的客觀需要的口號來看，還是從經理人的思維本能來說，都會這樣做，這種思維方式是我們現在的管理系統的出發點。封閉的平衡系統的經濟學為企業管理策略提供基礎，是現代傳統管理思想的基礎。其誕生的經濟基礎是農業經濟和制造經濟，理論奠定基礎是牛頓力學數學。

　　老牛（牛頓）的力學對現代人的思維方式的影響之大，你是難以估量的，如果按在企業界影響力廣泛性排名，老愛（愛因斯坦）肯定自甘其后。老牛所描述的宇宙是一個所有事物都是依據規律而發生，是一個細致而嚴密的系統，他帶來的結構化思維方式占據了生活的絕大部分空間和工作形態。人在環境變化中能夠給他信心的唯一方式是通過結構增強對變化因素的控制力，由此而來的控制論占據了管理學思維的主流。希臘字kubernetes是舵手的意思，而英文governer（管理人）是這個希臘字的延伸。現代企業管理系統、組織結構體系都是這種結構化思維方式下的產物。所謂的變革，數十年來沒有本質的進步，都是通過一個結構化的管理平臺另一個結構化平臺轉移，以求取得企業有形控制力的增長和衍生。扁平化、網絡化、柔性化這些變革方式只是時髦的口號，最終都全往結構的圈圈里裝，變革家就是控制家，變革只是個修辭手法，在常規情形下等同于緊跟“領導”后面的“冒號”，屬于修飾詞，沒有實際含義，特殊情形下則等同于謊言。

　　環境的主流變化是以非秩序非線性的方式進行，以提高控制力的方式去面對深度自由的情境變化，充其量只能是算做在跳自欺自戀的圈圈舞，實際上只做原地運動。只有提高自己的變化力去適應新環境才是唯一具有可持續性生命力的方式。小時候學了牛頓的勻速運動后趾高氣揚地和家里的司機討論車行的距離預測，司機聽了我的話后嘟出一句：“怪不得現在大學生越來越低能，工作都找不到，原來在學校里教的都是這些白癡東西。” 結構是最小可見的，混沌性自由變化是最大可見。在特定的條件下分解一兩類最小可見的結構規律來解釋解釋是一回事，在整體的自由變化情境中尋求生存和發展絕對是另一回事。企業現在面臨的生存環境絕對是非秩序非線性的。我們已經習慣了在最小可見的事物上糾纏不休得出一個定理，以此來滿足自以為是的成就感，所以設計了現在的管理體系，時時預測、事事控制。彩票機前一群做夢都想發財的人圍著頭昏眼花彩票號碼，在預測發財曲線規律。寫字樓里一群白領在計劃書上大書特書“全國十二億人，每人每年十雙襪子，幾百億的市場容量，投資襪子生產項目肯定大發。”管理學專家們則發明創造一項項新的管理控制措施，舉辦論壇宣傳宣傳，傳播變革經驗。這些都是被結構化的可愛蠢人愚人。
這類結構化的控制性思維不僅使企業的變革力量越來越弱，而且他在控制對象限制對象的同時，也控制和限制也自己的進化發展

３、走到盡頭的戰略管理

　　企業的戰略管理，上個世紀流行做十年規劃、五年規劃，現在企業的管理者顯然認識到這是種自欺欺人的做法。但是目前許多企業的三年規劃、每個財年的計劃就是很科學的方法嗎？我們知道十年計劃和年度計劃的思維方法、分析工具本質都是一樣的，唯一的區別是有些人跑了一百步，有些人跑了五十步。實質上信息每天都在變化，下午收集到的數據報告足夠讓上午發布的財年計劃修改十遍。如果你真的這么做，企業的業務系統那就在漫無邊際的計劃調整中崩潰。在平衡計分卡上你已經永遠看不到平衡。剩下的你可能只好像某些公司一樣把戰略計劃無聊地用來為企業領導做做秀，為管理類報刊填充填充版面。

　　上個世紀80年代以前，企業可以根據戰略規劃平均十年變革一次組織架構，到了80年代戰略就要求平均5年變革一次組織架構，90年代平均三年變革一次組織架構，而現在幾乎每個企業每天都感覺到組織結構瓶頸帶來的窒息感。一個組織結構變革的項目還未完成，它的滯后性就已經突現出來。你不可能有能力每年甚至每半年變革一次企業的組織架構。顯然如果這么做，企業不僅不能從變革中得到任何收益，反而會在巨變中陣亡。

　　這幾年組織結構變革的聲音也十分震耳欲聾，什么扁平化，流程化。其實這都是花招，金字塔永遠是金字塔，翻幾個花邊而已，沒有實質性的變化，反而還搞的不倫不類。關于層級式組織結構的弊端和缺陷的討論和分析俯首可拾，可是分析來分析去，還是在增強控制力的思維圈內轉。非常同意樓上說的：“封閉的平衡系統的經濟學為企業制定策略提供基礎,是現代傳統管理思想的基礎。”目前企業的層級式組織架構就是在這種經濟學基礎上設計的, 其特點是：可預測性、可控性、可重復性和相對靜態。

　　邁克爾©波特(Michael E Poter)價值鏈理論下誕生的企業價值流程重組，提出的流程式組織架構，這種架構模式在實際運用中并不能脫離層級式的框架。因為無論層級式組織架構的扁平化還是流程化，它們的制定策略基礎都是一致的，即：封閉的平衡系統。他們的功能要求都是一致的：所有的結構都是清晰的，所有的行為都是理性的數據的，過程和結果都是可以控制的。這種強力控制的方式和環境的變化性質是相悖的，在瞬息萬變的情境中這種組織結構就好像把頭鉆進沙里去面對變化。這種在不同結構化平臺上轉移的變革的方式如果說在過去或現在的某些環境下是合適的，那么對于未來，對于目前環境變化最快的行業---比如時尚、證券、股市、期貨的行業來說，則是致命的短視。由于信息系統的高速發展，企業的外部環境和內部隱形環境已經處于高速的動態變化之中，像液體之間一樣互相滲透相溶，而企業的結構和治理方法都是固態結構化的。就像把一個裝著液體的瓶子置于水中，瓶子里的液體代表企業的內部環境，水代表企業的外部環境，瓶子則是企業的治理結構。內部外部都是以化學的方式發生變化，企業治理結構的變革卻是以物理變化的方式進行，兩者是不相溶的。

　　社會信息化、經濟全球化的浪潮促使企業的競爭全方位展開：技術的、文化的、教育的、法律的、民族的、速度的、品質的、時間的、空間的、產品的、產業的……等等，綜合的競爭要求企業必須以立體的動態的素質和能力應對；立體的動態的素質和能力首先要靠立體的動態的結構基礎和功能基礎。企業的執行力、學習力、創新力在非結構性變化的市場環境和政治社會環境要求下被提到前所未有的高度。為什么“執行力”問題總在企業中左沖右突？為什么“管理是制度化還是人性化的盤問”總在左右徘徊？為什么“學習型組織的建設”總是周而復始？因為結構化很強的層級式組織架構在設計上并不能賦予這些功能的自動衍化?，F行組織結構本身的變革功能性缺陷是執行力、學習力、創新力的缺乏癥的根源所在。不乏有執行力、學習力、創新力比較優秀的企業，但都是通過反復的治理實現的。一個靠藥物和手術維系成長的孩子是健康的嗎？新的事物可以在舊結構系統中萌芽并有所發展，但要讓新事物自由成長，則需要新的結構系統。獵豹之所以會急速奔跑，雄鷹之所以能振翅翱翔，顯然不是藥物作用的結果，而是它的結構賦予它奔跑、翱翔的功能。