建構孫子的戰略管理理論框架

 　　群雄逐鹿，眾勇爭鋒。和孫子所處的春秋戰國時期一樣，我們置身其中的現代社會日益上演著全球性的商業競爭。世界各地的企業為適應不斷變化的環境，不得不圍繞希缺而有限的資源展開異常激烈的角逐。競爭者為了最大限度地爭取和利用市場資源，無不竭盡全力發揮自身的綜合優勢，和目標競爭對手一決高下。與此同時，企業的經營管理人員也不得不正面應對隨時出現的挑戰和風險。為了能在21世紀日趨多元化的市場競爭中生存下來，并結合企業的使命和愿景為相關利益群體創造價值，幾乎所有的企業家和職業經理人都意識到了戰略管理在市場競爭中的重要意義。

　　戰略（strategy）這個詞本身就是軍事術語，意思是指揮和領導軍隊、運用軍事力量的計謀和藝術。在《辭海》中，戰略一詞泛指重大的、帶有全局性和決定性的計謀。由于軍事沖突和商業競爭之間有著某些相通的地方，1938年，切斯特·巴納德(Chester Irving Barnard)在其《經理人的職能》一書中首次將戰略的概念引入企業管理，中經錢德勒、安索夫等人的進一步研究和發揮，到了20世紀70年代出現了前所未有的戰略研究熱潮。1976年，安索夫的《從戰略規劃到戰略管理》一書首次將戰略的實施看作是一個動態的管理過程，戰略管理的概念由此誕生，并在隨后的發展中日漸成為一門顯學。

　　戰略管理，這個可以追溯到《孫子兵法》的古老概念，在兩千多年以后的今天引起如此廣泛的關注，至少表明現代全球一體化的商業競爭和春秋戰國時期諸侯爭霸的軍事沖突之間存在著非常深刻的相通關系，這種分別存在于不同時期，不同領域的相通性表現為：

　?。?） 社會的多元化和組織外部普遍的不確定性；

　?。?） 不同利益集團對社會稀缺資源的激烈爭奪；

　?。?） 組織對外部環境作出的種種反應影響著組織的內部結構；

　?。?） 認知和實踐領域召喚一種更為宏觀的思維模式和行為方式；

　?。?） 預測、計劃和控制在管理活動中顯得尤為重要。

　　上述擺在古代軍事沖突和現代商業競爭領域的嚴峻形勢，在不同時代背景下催生過和正在催生著至為卓越的戰略管理理論和實踐。成書于公元前400年左右的《孫子兵法》可以說是研究和探討戰略管理理論的開山之作，其哲思睿語猶如拋珠濺玉，不僅超越時空，甚至遠遠超出軍事范疇之外，即便對今天的商業競爭，亦有著同樣真知灼見的指導意義。本文試圖應用系統論方法，結合現代管理理論的前沿思潮，建構孫子的戰略管理理論框架，以彰顯其在現代商業競爭中的不朽魅力。

一、戰略的五大構成要件

　　在深入探討孫子的戰略管理理論之前，我們不妨結合《孫子兵法》十三篇的整體立論風格，事先給出企業戰略管理的定義，所謂戰略管理，就是指企業確立其使命和定位，根據外部環境和內部結構制定組織的戰略目標，為保證戰略目標的實施進行分析、謀劃和預測，并結合組織內部優勢和外部有利條件營造一定的態勢，引導戰略目標的最終實現。

　　孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。運用到商業競爭中，就是說競爭是關系到企業生死存亡的大事，是不得不謹慎對待的。這種謹慎對待的方式，在孫子看來，關鍵是考察道、天、地、將、法等構成一個完整戰略的五大要件，以制定組織的戰略目標，這一過程是一個深思熟慮的理性決策過程，所以孫子說“不可不察也”。

（一） 道：彰顯使命和定位的組織文化

　　我們有足夠的理由相信《孫子兵法》中的“道”是一個組織文化概念，孫子說，“道者，令民與上同一也，可與之死，可與之生，而不畏也。”從功能的角度來看，孫子一語擊中了組織文化的要害：運行良好的文化能夠在“民”與“上”、勞方與資方、乃至組織內部所有人之間形成某種合力。

　　孫子對道的論斷，還隱含了一個更為深刻的問題——形成這種文化合力的源頭究竟是什么？就企業的“商道”而言，至少有兩個方面可以算得上“民與上同一”的力量之源，首先是這個企業所肩負的使命，包括企業所承擔的社會責任，所力求實現的價值和所秉承的經營理念。惟有這些責任、價值和理念是組織內部全體成員共享的、共識的和共同作為的，才能形成組織成員之間上下協同，肝膽相照，甚至出生入死的文化合力；其次，企業在市場中的定位也是組織文化合力的重要源泉，因為圍繞這一定位，企業很可能以整條產業價值鏈的視角，而不僅僅是以其所提供的產品和服務的角度來看待自己的事業。反過來，這種看待自我的高度也會影響到員工的認同感、我群感和士氣。

　　我們在研究戰略管理時突出強調組織文化中使命和定位這兩個方面，是因為它們在戰略制定和實施過程中起著非常關鍵的作用。事實上，使命和定位是連接文化與戰略的紐帶。

（二）天：組織的外部宏觀環境

　　孫子說，天者，陰陽、寒暑、時制也。從字面上看，天時，這個在軍事野戰中備受關注的戰略要件，似乎對現代商業競爭并不造成決定性的影響。但是從更深的層次考慮，我們說“天象無常”、“時制難違”，都表明了天時的客觀性、多變性、不確定性和我們對它預見和掌控的有限性，這就相當于組織的外部宏觀環境——影響著組織的成敗，但又在組織之外，非組織所能完全控制的外部宏觀因素的總和。

（三）地：組織的產業環境

　　“地”這一要件是孫子戰略研究的焦點之一，《孫子兵法·九地篇》辟專篇對各種地形下選擇實施的戰略、戰術進行了分析和研究，并在《始計篇》中提綱挈領地指出，地者，遠近、險易、廣狹、死生也。對戰爭來說，“地”就是戰場，即敵我雙方軍事沖突的場域，而對商業競爭來說，“地”就是企業與其外部競爭力量共同存在，并激烈角逐的產業（行業）環境。根據邁克·E·波特（M.E.Porter）著名的產業競爭性分析模式，產業環境在理論上包含“潛在的行業新進入者”、“替代品的威脅”、“購買商討價還價的能力”、“供應商討價還價的能力”和“現有競爭者之間的競爭”等五種競爭力量，這些力量交織、碰撞、組合、分解形塑著產業環境遠近、險易、廣狹、死生等各種結構與情勢。

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波特的五種競爭力模型

　　產業環境是企業組織外部環境的重要組成部分。就相對獨立的企業組織而言，習慣上人們把產業環境稱為其直接外部環境，而把外部宏觀環境稱為間接外部環境。

（四）智、信、仁、勇、嚴：職業經理人的五項修煉

　　孫子對“將”提出五個方面的要求：智、信、仁、勇、嚴。這五個方面的素質也可以看作是現代職業經理人必備的五項修煉，詳見下表。

將的素質
職業經理人的五項修煉

智
系統的知識儲備

與經驗積累

信
市場經濟背景下的商業誠信，

組織內部的職業誠信

仁
業務上的共贏互惠；

管理中的協同、關愛

勇
勇于突破自我，勇于變革現實，

勇于開拓創新，勇于爭創一流

嚴
嚴于律己，嚴于治事；

嚴格要求下屬，嚴格執行命令

（五）法：組織中的結構因素

　　孫子說，法者，曲制、官道、主用也。曹操注曰，曲制者，“部曲、旌旗、金鼓之制也。”意指人員編制、旗幟號令、通訊聯絡等具體制度。管道指組織在長期實踐中建立起來的科層制管理體系。主用：主，掌握、主管；用，物資費用。二者連用指軍需物資的后勤保障管理。

　　結構和行為是組織的兩大構成要件，組織行為學曾出現過偏重于結構的結構主義學派和偏重于個體行為的行為主義學派。孫子筆下的“將”和“法”分別指涉了組織內部行為和結構的要害部分——“將”在組織成員中扮演著領導者的角色，“法”是組織結構的規范系統，它們通過文化（“道”）的凝結，構成了完整的“企業內部組織結構”。

　　綜上，經過一番現代商學解讀，孫子提出的道、天、地、將、法等“五事”分別闡釋為組織文化、外部宏觀環境、產業環境及組織結構中的行為因素和結構因素等五大戰略要件。其中道（文化）、將（行為主體）和法（結構）又被統一歸入“組織結構”之中，這樣就清晰勾勒出一幅如下所示的戰略要件全景圖。處于中心位置的是獨立的企業內部組織結構，它所包含的組織使命和定位對組織戰略的形成產生根本性的影響。然后是組織的微觀外部環境和宏觀外部環境，它們對組織戰略的制定和實施產生直接或間接的影響。

二、戰略分析的七項指標

　　要進行戰略管理，必須首先對上述五個戰略要件進行全面綜合的評估和分析，以了解和掌握內外形勢，作到知己知彼。在孫子看來，戰略分析是伴隨對如下問題的回答而展開的：

　　主孰有道：企業家有沒有在創業過程中形成一套外得于人，內得于己的組織使命； 組織在競爭中的市場定位如何；

組織成員在交往互動過程中有沒有形成文化合力？

　　將孰有能：職業經理人具不具備智、信、仁、勇、嚴五項基本素質？

　　天地孰得：組織能否把握住外部環境中的機會，并規避其威脅？

　　法令孰行：制定良好的戰略目標有沒有得到有效的執行？

　　兵眾孰強：有沒有建立一支訓練有素的精英團隊？

　　士卒孰練：組織成員是不是學習型人才？

　　賞罰孰明：有沒有建立一套行之有效的激烈機制。

三、戰略管理的過程與步驟

　　下面，我們再次回到戰略構成的五個要件，結合孫子對“勢”與“利”的經典論述來勾勒戰略管理的過程與步驟。

步驟一：確定組織當前的使命和定位

　　西方現代戰略管理理論普遍傾向于將分析組織的外部環境作為確定戰略目標的起點，與這種迎合外部環境的目標確定方式相比，《孫子兵法》為我們提供了一套更能經得住實踐檢驗的內生性戰略目標確定方案。兩千多年前的孫子似乎默認了如下假設：戰略的起點是內生于組織文化中的使命和定位，而不是外部環境對組織的影響。這是我們在研究孫子戰略管理理論時應該引起重視的地方。

　　使命和定位是組織文化的重要組成部分，使命回答了組織能為相關利益群體實現那些價值的問題，現代管理學研究表明，惟有那些承擔社會責任并為社會創造價值的企業才能基業常青；定位可以讓組織在產業環境中突出自己不同于其他組織的差異性，是組織實施差異化戰略的關鍵所在，也是組織核心競爭力的主要來源。

步驟二：分析組織的外部環境，發現機會與威脅

　　分析組織的外部環境指的是對產業環境和政治經濟、社會文化、科學技術、知識信息等外部宏觀環境的考察與研究，也就是對孫子所說的“天”和“地”的關注。

　　從邏輯上講，外部環境對組織的影響有兩個方面，一方面是機會，另一方面是威脅。如何抓住機會、規避威脅，把握住外部環境對組織的有利因素，是這一步驟的關鍵之所在。

步驟三：分析組織的內部結構，識別優勢與劣勢

　　這是一個反思性的分析過程，深入研究組織內部的結構方面和行為方面，考察職業經理人的專業精神、職業習慣和學習能力；研究組織架構和激勵機構的完善情況；分析組織的優勢與劣勢，以及將劣勢轉化為優勢應具備的條件。

　　關于步驟二和步驟三分析過程中所參考的指標體系，請參考上一小節“戰略分析的七項指標”。

步驟四：確立組織的戰略目標

實際上步驟二和步驟三的研究進路是一個戰略分析的過程，這里我們參考了

　　一個重要的戰略管理學派——以安德魯斯（Andrews）為代表的設計學派——的SWOT戰略形成模型。S代表組織的優勢（Strengths），W代表組織的劣勢（Weaknesses），O代表外部環境中存在的機會（Opportunites），T代表外部環境所構成的威脅（Threats）。下面我們完全使用《孫子兵法》中的語境來繪制SWOT矩陣。

　　上圖在機會、威脅、優勢、劣勢所搭配成的各類組合中，那些能夠把握住外部環境中的有利條件，發揮組織優勢的組合是我們確立戰略目標的主要依據。孫子說，“計利以聽，乃為之勢，以佐其外。勢者，因利而制權也”。換用我們的話，就是說對內外條件作一番戰略分析之后，就能夠找出組織的優勢來，所謂優勢，就是利用有利的外部條件，掌握競爭的主動權。我們再一次看到，即便是西方戰略管理理論中最精彩的篇章，也能在孫子的經典論述中找到源頭，彰顯孫子戰略思想在現代商學應用中的不朽魅力，本身就是本文的立意所在。

步驟五：實施戰略目標

　　正因為戰略的實施是一個動態的過程，人們對戰略的認識才上升到管理的高度。當制定合理的戰略目標進入實施階段，戰術的重要性會日益突顯出來。古今中外對戰術的精彩描述，莫過于孫子的“詭道十二法”了。這不僅因為它們在實踐中的非凡魅力，還因為這些戰術指向更為高級的戰略管理境界。

　　孫子云：兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近，利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之。

　　限于篇幅，本文僅談談孫子對上述詭道十二法概括性的那句名言：“攻其無備，出其不意”。一個“無”字、一個“不”字，代表了孫子所處的那個時代特有的思維圖式，用一句時髦的話說，就是“向虛無挺進”，多多少少帶了幾分禪意，卻代表了戰略管理的高級層次，“不戰而折人之兵”也好，“全勝”也好，《孫子兵法》所描述的最高境界，均有賴于這些戰術的實施。

步驟六：戰略的評估

　　最后（但不是不重要）的一個步驟是戰略評估，這一方面是人類反思性自我監控的本能之一，另一方面也是為了將評估結果作為下一輪戰略過程的依據。在日趨多元化的今天，我們設定的戰略目標很難說能夠百分之百地實現，俗話說“計劃趕不上變化”，更何況我們對內外條件的分析和掌控本身就是一個有限理性發揮作用的過程。但是如果因此而對預測、計劃產生質疑，那就大錯特錯了。孫子在《始計篇》的結尾寫道：夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！戰略評估實際上是對戰略實施結果與所謂“廟算”得出的結論之間進行比較的過程。

　　需要指出的是在孫子的文本中，缺乏對戰略評估的描述，也許這位一代軍師對戰略預測過于自信的緣故吧，他筆下諸如“吾以此知勝負矣”、“以此次觀之，勝負見矣”等成竹在胸的豪言壯語，一定程度上也否定了戰略評估的必要性。

小結

　　至此，我們根據孫子考察戰事的“五事”與“七計”原則得出了戰略的構成要件、分析指標和實施過程；并根據《孫子兵法》對“勢”與“利”的經典闡釋，探討了孫子戰略分析方法與STWO矩陣分析模式之間內在的相通之處；我們還指出了隱含在孫子戰術思想中“向虛無挺進”的東方思維圖式。通過賦予《孫子兵法》以現代商學意蓄，我們看到，這部五千言經典著作所包含的戰略思想遠遠超出了“長期計劃”、“戰略規劃”等戰略論域，它所論及的理論和方法完全屬于戰略管理的范疇。