從戰略管理視角分析企業文化對核心競爭力的作用

　　約翰·科特在《企業文化與經營業績》中，通過對成功企業文化和病態企業文化的分析來說明企業文化對經營業績的影響，而企業經營業績直接與企業的競爭優勢相關，而競爭優勢又與核心競爭力直接相關，因此，也可以通過約翰·科特對企業文化的分析來探求企業文化與核心競爭力的關系。

約翰·科特把企業文化分為三個類別:強力型、策略合理型、靈活適應型三類。[1]

　　強力型企業文化是指每一個精力都具有一系列基本一致的共同價值觀念和經營方法。企業新成員也會很快接受這些觀念和方法。在這種文化中.新任高級經理如果背棄了公司的價值觀念和行為規范，不僅老板會糾正他，他的下級同事也會糾正他。……這些公司長常常將公司的一些主要價值觀念通過規則或職責規范公諸于眾，教促公司所有經理人員遵從這些規定。即使新的責任總經理到人，強力型企業文化也不會改變一一它已扎根于公司之中。

　　策略合理型企業文化認為，企業中不存在抽象的好的企業文化，也不存在任何放之四海而皆準的、適應所有企業的“克敵制勝”的企業文化。……只有一種企業文化“適應”于該企業環境(這時企業環境可以指這一行業的客觀狀況，可以指企業經營策略所認定的特殊行業部門，也可以指企業經營策略自身)，這種文化才是好的、有效的文化?？傊髽I文化的適應性越強，企業經營業績成效就越大，而企業文化的適應性越弱，企業經營業績也就越差。

　　靈活適應型企業文化認為，只有那些能夠使企業適應市場經營環境變化，并在這一適應過程中領先于其他企業的企業文化才會在較長時間與企業經營業績相互聯系。……他們特別指出，那些適應程度不高的企業文化都帶著某些官僚作風.公司員工對改革持否定態度，缺乏風險精神，企業沒有創造力，企業信息不靈，顯得耳塞眼滯。企業別強調規范化管理而打擊了員工的積極性，也挫傷了職工發展企業生產的熱情。

通過實證分析，以上三種類型的企業文化都給企業帶來了業績的增長。

在成功企業的企業文化中一個重要方面就是對企業外部環境和企業自身條件的協諧。

約翰·科特又進一步分析了病態企業文化產生的原因。詳見圖1。

　　根據約翰·科特的分析，企業文化沒有好與壞的區分，而只有適應與不適應之分。也就是說，企業文化中的各個作用因素在企業的某個特定時段，特定的環境下，能夠正常發揮企業文化的激勵約和規范協調等作用，能夠有益于核心竟爭力的提升和培育，促進企業業績的增長。而隨著企業規模的不斷擴大，企業文化中的一些作用因素，隨著環境等的各種條件的變化，在相對封閉的企業系統里，文化逐漸不適應變化，開始僵化、變質、固步自封，出現“文化嫡”增(李傳欣:任佩瑜，2000)現象，使企業核心竟爭力下降，競爭優勢衰退。

　　　　　　　　　　　　　　圖1 病態企業文化產生緣由

 總之 ，從企業戰略管理的視角來分析企業文化與核心競爭力的關系表現在兩個方面:

　　(1)企業文化與核心競爭力的關系是相互影響和相互促進的。在企業建立之初，企業文化就在企業領導者的大力倡導下，以領導者對企業的態度和創新精神為主的框架下，在企業的發展過程中，結合企業目標，有意識的或潛意識的引導、激勵組織和個體，其中的一部分被固化到企業文件中，以制度的形式規范和約束個體、組織行動的一致性，促進企業組織、團隊和個體的知識和技能的積累以及對它們創造性的運用，從而促進核心竟爭力的培育和提升。與此同時，在核心競爭力的管理過程中，企業所不斷取得的成就和業績進一步促進了企業文化的提升和鞏固。這時，企業文化以其獨特性、路徑依賴和不可模仿性，成為企業核心競爭力的一部分，構建起企業的持續競爭優勢。

　　(2 )企業文化與核心競爭力的相互影響關系并不總是積極的。隨著企業不斷發展壯大，企業組織規模也在不斷擴大，企業市場地位也逐步得到穩固，組織中的官僚主義傾向開始滋生蔓延，組織的效率、創新精神、團隊意識開始被惰性、自滿傾向等所淹沒，而最為嚴重的是企業領導者心態的變化，過去成功的經歷、個人對社會和企業的理解的滿足、自我成就感等一旦滋生、膨脹，它對企業的影響將是毀滅性的。所有這些病態企業文化勢必造成企業對外部環境變化的敏感、對知識學習的減弱，企業創新精神的衰退，企業核心競爭力的退化，從而導致企業整體市場地位的下降，企業競爭優勢降低。

 二、企業文化影響核心競爭力的案例分析

 下面用安然公司和三星電子的實證案例來進一步闡述企業文化和企業競爭力的關系。

1、安然公司[2]

　　創新文化貫穿安然公司成長和發展的整個歷程。當安然在美國天然氣制造商中僅僅排名第13位的時候，它實施了一個戰略創舉— 建立了美國最大的天然氣輸送系統，輸送量達到美國國內消費總量的五分之一。另一個創舉就是安然公司利用美國能源市場開放，英國能源市場開放和第三世界國家能源市場開放的機會，成功地將它在天然氣上積累的核心競爭力推向動力和發電領域，進而成為發電領域的領導者。創新也是企業核心競爭力的重要內涵。從波士頓天然氣公司到安然公司，創新能力使公司建立起牢固的核心競爭力，在安然初期業務領域的延伸和市場規模的膨脹始終是建立在能源的開采、運輸和交易這個核心產品上。然而，安然公司的企業文化并沒有很好的促進其核心竟爭力的提升。在安然公司2000年的年度報告中，提到了安然的價值觀:“我們用坦然和真誠與客戶、未來工作在一起，我們說到做到，我們絕不做那些我們承諾不做的事。”事實并非如此。公司管理層以犧牲誠信為代價，大鉆美國會計準則的漏洞作假賬、虛夸收入，頻繁利用關聯交易隱瞞債務、虛報利潤。更嚴重的是，許多董事會成員不顧職業道德，長期以來熟視無睹甚至有意隱瞞公司運營中出現的問題，一方面鼓吹股價還將繼續上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。此外，在對企業團隊管理上也缺乏相應的約束機制。安然雖然采取了公開競聘和嚴格的考核辦法，但安然管理層對競聘過程中出現的派系之爭反應冷淡，嚴重忽視了員工的團隊建設和良好的企業文化氛圍；另外，在堅持業績考核過程中片面追求“結果衡量一切”，缺乏嚴格管理的制衡機制。沒能把結果管理和過程管理有效結合起來。使進攻性、主動性變成了不道德的投機取巧性。企業決策者對企業文化的漠視，正是安然戰略管理中最不可能“安然”的因素。由此可見，沒有健全的企業文化作為保障，企業的核心競爭力也不能為企業帶來良好的績效。

2、三星電子[3]

　　近幾年，韓國三星電子作為全球電子領域的一批黑馬，逐漸為業界暇目。三星 電 子 在會長李建熙的領導下，歷經三十多年的奮斗.從早期的韓國半導體富川工廠到現在的聞名全球的大型跨國電子企業，不僅充分展示了會長李建熙的卓越的經營領導才能，也反映出三星在內部管理中必然存在過人之處。

　　三星電子始終秉承向“超一流”看齊的價值觀。李建熙會長舉了這樣一個比方:“假如我們打高爾夫球，能達到180碼的人如果接受訓練的話，很容易達到200碼，再訓練一下就能打到220碼，但是如果你想達到250碼以上，恐怕就要從球棍的握法以及站姿等所有基礎知識學起.”其含義不難明白.就是要以低姿態從基礎做起，才能縮小與世界超一流公司之間的差距。移動電話產業就是“超一流”精神的產物。此外，三星在企業的發展思想和人才的選拔上都體現出嚴謹和謙虛的人本精神。另外，在三星企業中，合作競爭貫穿于企業經營管理的各個角落，在企業內各部門、分公司以及員工中，在企業的發展戰略中都有所體現。

　　緊密團結的三星CEO也是該企業的一大特色。三星CEO首先深刻領會一流思想精髓，然后發揮指揮中心的作用，將這種意識推廣貫徹到員工中去。一流主義還體現在CEO的學習上，為學習一流公司的先進經驗，三星作了一系列的努力，其中一項就是一到兩次交流會，邀請索尼、東芝等一些大型公司CEO出席，與三星決策層進行經驗交流。

　　三星的人才管理更是其成功的重要根源。在三星龜子的4.8 萬名職員中，博士級人才1500名，碩士級400名，甚至比漢城大學的人才還多。三星人事組將核心職員分為超級、高潛質，對這些人進行單獨管理，并給這些人非常優厚的待遇。在對職員的績效管理上實行賞罰分明的評價體系，以按能力區分人才、憑業績匯報人才的原則。更為難能可貴的是三星堅持對腐敗現象的事前預防而不是事后處理的思想和措施.

3、案例點評

　　通過兩個案例可知，成功的企業和失敗的企業，從正反兩個方面都說明:企業是人性化的企業。對企業的管理應從精神方面入手，即從價值追求、道德情操、事業心、積極性等人格素質入手，通過人格素質作用于知識水平、業務能力等人力素質，使組織的個體單元完成企業的戰略目標。對企業的核心競爭力來講就是通過企業文化的核心層、制度層和行為層來完成建立和提升企業核心竟爭力。而核心競爭力的思想就是調動一切能為企業所利用的資源。并將其發揮到極效程度，從而達到突破企業的資源瓶頸.完成企業戰略意圖。當良好的企業文化達到足以標新立異、并能真正的深入貫徹時，就會融入到企業核心競爭力中。可以說這也是企業文化與核心競爭力的一個理想的境界。

 三、發揮企業文化對核心競爭力的作用— 管理企業的價值觀

 　　核心競爭力的構成基礎是企業愿景驅動。企業愿景包括兩個部分:核心意識(core ideology)和未來景象(envisioned future).前者包括企業的核心價值觀和核心使命，用于規定企業的基本價值觀和企業存在的原因是企業長期不變的因素。后者是企業未來時間里努力實現的宏大遠景目標和對它的描述.在企業愿景中所包含的內容進一步深化就是，它們都是企業精神層的核心— 企業價值觀的充分反映。當企業的價值觀通過有力的方式被深刻的貫徹到員工的思想中，在統一的環境影響和目標指引下，員工個體才會形成行動的一致性。企業的價值觀還是企業文化的核心，是企業組織的基本思想和信念.企業文化對核心競爭力的促進、保陣和影響作用就是圍繞企業價值觀來展開的。

　　總之 ，企業價值觀是企業文化與核心競爭力的基礎交點和楔入點，是兩者的精神驅動源.企業的制度、理念、目標和使命等都是對企業價值觀的反映，而與企業戰略管理過程相關的企業文化和核心競爭力等內容正是貫徹企業價值觀，發揮企業價值觀作用的有效途徑。

　　企業價值觀管理的基本任務就是:(1)發現員工的價值觀是什么；(2)為了使員工的價值觀與企業倡導的價值觀能夠盡量吻合，在管理中如何做才是必須的。管理企業價值觀主要內容包括三個方面:認識企業的價值觀、變化和認同企業價值觀，以及價值觀的貫徹和執行。

1、認識企業價值觀

　　在認識企業中的價值觀的內容中存在兩個方面的問題:一個是不同企業階段的企業價值觀；另一個是企業中員工的價值觀與企業價值觀的關系。

(1)不同階段的企業價值觀

　　在國內外許多相關文章中都提到過企業文化的生命周期理論，即，企業文化包括了產生、衰退、變革、演化、再衰退、再變革的循環過程，也就是說，在企業成立之初，企業文化在企業家的領導和提倡下，建立起創新精神、團隊精神、開放精神和了解事實與協商一致進行決策的企業文化，這個階段企業業績不斷上升，企業的核心競爭力逐漸培育起來。但企業文化并不總是處在穩定狀態。隨著時間的推移，諸多影響因素促使企業文化進入偏離和惰性階段，在這個偏離和惰性階段，企業文化中確包括了一些與公司過去所提倡的企業文化相偏離的內容，這勢必造成企業核心競爭力的衰退和企業業績的下降。因此，企業必須實行企業文化的變革，再造企業文化。由此，企業進入混亂階段，混亂并不是壞事，之所以混亂是因為企業開始意識到危機的存在，但還無法決定如何應對危機.這時企業高層領導的思想不統一，企業文化處于混亂狀態。企業的未來、成功是屬于那些能經常認識到企業文化變革迫切性的企業家，屬于那些能使員工時期高漲的企業家?；靵y的結束就是，在企業領導者有組織的對自身企業文化的審視、反省后，伴隨企業戰略、組織變革一同進行的文化變革。文化抉擇行動后，企業又進入了相對穩定的狀態，新的企業文化生命周期開始了。

　　在企業文化生命周期中，作為企業文化核心層的企業價值觀也存在著一個演變過程。這個過程可簡述為企業價值觀的形成、漸進性的擴展、扭曲或不適應、內省、重新抉擇(變革)，這樣一個循環周期。而企業整體價值觀隨著企業的不斷成長不再僅僅是企業家的價值觀了，它會演變成企業領導集體的價值觀，它需要于企業個體的協調和理解貫徹。

(2)個體價值觀與企業價值觀

　　首先，盡管在理論上可以對個體的價值觀給出一個不太完整的定義，然而就一個管理者來說，認識整體員工的價值觀和看法是可能的。但對個體的價值觀的了解確實很難，其成本是高昂的，需要花費大量的時間和人力，但是這對于有限資源的企業理所當然是不合適的。

　　其次，就是盡管員工個體會有一致的行動，但是他們的意愿并不一定會相同。也就是說，當個體面臨強勢環境的壓力(比如解雇的壓力、利益的誘惑)的時候，雖然他們便出來的行動是一致的，但他們的思想并不統一，這也就是當有些企業領導者在過早享受文化變革的成功時，過一段時間卻發現過去的老樣子又恢復了。

　　最后，由于員工、團隊的價值觀差異或社會文化背景的差異，盡管價值觀和思想意識已經統一，可在實踐中表現的行動卻并不一致。

　　總之，對員工個體的價值觀的認識并不簡單，不能單憑對行動的簡單推斷就得出主觀的腌斷。

　　認識員工的價值觀主要有兩種方法:一是心理測試.盡管這種方法還存在一些問題，有些方面還不成熟，但在實踐中仍在被采用:二是訓練有素的面談者在提出問題時，能夠不帶偏見的詢問的技能。熟練的更可能對一個人的真實基本觀點產生更完整的看法，當然面談者并不一定是毫無瑕疵的。

2、企業價值觀的貫徹

　　企業組織價值觀的變化首先是從領導者的價值觀變化開始的，然后可以借助外部咨詢力量來貫徹，也可以通過領導者來直接推廣。在這里可以把這種價值觀的推廣過程分為兩

　　個部分:領導者與組織成員、組織成員之間。當然在實踐中這兩個過程可能是并行的或按照先后次序的，之所以這樣劃分只是對過程的理論抽象化，以便分析研究。

(1)領導者與組織成員

　　領導者是一個組織的最關鍵的人物，其個人對組織的各方面來說，都具有舉足輕重的作用。盡管領導者在推廣其新的價值觀，但組織價值觀不一定會變化成領導者所理想的狀態，極端的情況就是價值觀變革方案的失敗，可能性最大的是達成組織與領導者價值觀的妥協。

　　組織價值觀妥協模型可以包括這樣幾個影響因素:組織原有價值觀(V0)、組織新價值觀(V1)組織原有價值觀的堅持程度(a)、組織原有價值觀被改變的愿望(a1)、組織原有價值觀被改造的實施難度(a2); 領導者新組織價值觀(Va),領導者改造組織價值觀的愿望(b1)、領導者改變組織價值觀的能力(b2)、新價值觀被組織認同的程度(b)。

組織 新 價 值觀可表示為，V1= Va X a + V0 X b

其中 a=f( a1，a2);

b= f (b1, b2);

a， b Î (0 , 1)

且 a+ b= 1

在這個模型中，弱組織的原有價值觀的堅持性很強，則a就趨近于0,b 就趨近于1.

組織價值觀就保留原來狀態。反之，若組織原有價值觀受到環境和利益機制的強烈影響，

領導者具有很強的改造愿望和能力，a就趨近于1, b就趨近于0，組織的價值觀就會向領

導者所期望的新價值觀發展。