企業戰略管理研究――企業戰略定位與企業運營系統設計

一、序論 

　　戰略是企業成長的路徑，企業戰略定位是企業戰略的原點，它是對企業未來發展方向的描述和構想。在企業動態的經營環境中，企業的戰略管理漸成“時尚”。企業戰略管理強調企業戰略定位與企業運營系統效益的統一，它被認作是現代企業普遍的成功之道。

　　知識經濟、信息技術、經濟全球一體化及各種技術的高速創新是二十一世紀的主要特征。隨著我國改革開放的全面推進，這些變化在推動我國企業發展的同時，也對我國企業提出了挑戰，企業面臨著一個更趨于動態多變的經營環境，使企業不得不重新審視自己，思考自己的戰略定位。

　　企業戰略定位包括戰略定位和運營系統設計，它為企業戰略管理提供了目標和路徑，目的是為企業的戰略管理提供一個新的視角，以期在激烈的競爭環境中將企業戰略有效地轉換為企業價值。

　　二、我國企業戰略管理現狀的認識

　　我國企業長期以來受計劃經濟體制和計劃經濟思維的影響，還未對戰略管理予以足夠的重視，從我國企業戰略管理的發展歷程來看，企業有戰略和實施戰略管理也只是近十多年的事，因此，在戰略管理方面我國企業相對發達國家的企業來講還比較幼稚。

　　首先，我國企業失敗的原因很多，但根本原因是缺乏戰略管理和與其相應的戰略定位。這說明了我國企業戰略管理整體水平低，對其價值認知不足、決策隨意，另外，因為企業不重視戰略管理，沒有做好戰略定位工作，盲目追隨市場熱點，機會至上，這使得企業為短期利益蒙蔽，看不到企業長期的目標，使企業運營偏離了企業的戰略定位。

　　其次是我國企業戰略的趨同化嚴重。東施效顰寓意任何人都不能按照別人的模式去生活，要不然就會適得其反，企業也一樣。但是，我國有些企業卻難脫東施效顰之嫌，它們在制定戰略時樂于走捷徑，盲目模仿成功企業的戰略模式，學這學那，最后連自己的本來面目都弄得模糊不清。企業間的戰略趨同嚴重到了彼此可以互換的地步，主要表現在企業的戰略思想、手段、方式等如出一轍，這使得企業在產品和生命周期上也趨于同化和短命。

　　千人一面的戰略自然不會給企業帶來生命力，而造成趨同的因素除了圖解政治、上級領導或主管部門意圖要求以外，那就是戰略與企業的實際相分離。

　　企業戰略定位要求實事求是，要求定位要與企業的特殊環境相匹配?？傊笃髽I戰略要經濟合理，也要與別的企業形成區隔和差異。

　　最后是極為重要的一點，那就是國內許多企業的戰略管理以短期的效益為導向，錯誤地將運營活動認定為企業戰略，致使企業戰略核心的定位被忽視。

　　以短期利益為導向的企業有的認為戰略管理太遙遠，遠水解不了近渴，或者認為企業戰略管理是政府的事，與企業無關，是形式主義?？傊?，它們認為戰略管理在企業發展過程中可有可無，不能給企業帶來效益，因而他們在企業運營過程中注重效率，只在戰術上下功夫，所以許多企業有“一招失誤，全盤皆輸”的結局。

　　企業從主觀上否定了戰略的長期有效性，使企業戰略定位不能在較長的經營期內指導企業的發展。以企業效率為導向的企業管理思想誤導管理者在經營管理過程中比較隨性地引入一些“時尚”的管理理念，以提高企業的營運效率，這樣的短視行為使企業與戰略定位疏離，而眾多企業在短期效益的驅使下必將走向混戰，大大削減了企業生存和發展的空間。這說明企業導入的管理理念可能取得短期的優勢，但在科技不斷革新的時代，任何管理理念帶來的競爭優勢都面臨著被復制或替代的威脅。

　　那么，如何解決企業戰略管理中出現的這些問題呢？將戰略定位導入企業戰略管理過程是十分重要的，它能將企業長期利益與企業的短期效益整合一體，使企業管理者在一個新的層面上思考企業的發展之道。

　　三、戰略定位是戰略管理的基礎和前提

　　從企業戰略管理的過程來看，企業戰略定位處于制定企業戰略這一環節的最前端，因此，一個好的戰略定位是企業戰略管理成功的開端，可以說，它是企業戰略管理的基礎和前提。

　　首先企業戰略定位是企業戰略管理的方向和目標。我國日益完善的市場經濟體制在一定程度上制約了企業決策的隨意性，要求企業實行戰略管理，以提升企業抗衡經營風險的能力。因此，明確企業的戰略定位將有利于企業戰略管理，同時，企業的戰略定位還為企業管理者在企業決策過程中提供一個目標，使企業不至于在紛亂的市場中迷失自己。因此，企業需要理性地表達自己的發展方向和經營宗旨，即企業戰略定位。如果企業在發展過程中放棄了自己的定位，那么企業的戰略管理就會漫無目的，最終會使企業無所適從，一事無成。制定明確、符合企業的戰略定位是保證企業可持續發展的需要。

　　其次，在動態的競爭環境中，企業戰略定位是保持和增強企業競爭優勢的要求。動態競爭環境中，企業處于一個周期漸短的經濟環境中，這要求企業強化戰略定位，扎實企業戰略管理的基礎。目前，我國企業的競爭手段還十分低下，戰略趨同嚴重，最常見的就是價格戰和產品同化，這種策略不但壓縮了行業利潤，降低了企業產品創新能力，更可怕的是將行業的“蛋糕”越做越小，使得處于企業價值鏈中的所有企業受到傷害，惡化了企業的生存環境。在這種情況下，企業應當根據企業的核心能力和市場變化進行戰略定位，推行差異化戰略，避開戰略趨同和惡性競爭，做到不盲從于短期利益的誘惑，使自己在市場中能有獨立的發展思路，減少短期環境變化對企業戰略的影響，進而保持和提高企業的競爭優勢。

　　另外，企業戰略定位是企業發展的指南針，目前，經濟環境的變化使我國許多企業面臨著二次創業的問題。企業的二次創業要求企業重新審視自我，明確自己的戰略定位，這是現階段我國許多企業戰略管理的重點。企業只有找準了方向，才能讓企業最大限度地集中資源，高效利用資源，從重點突破，有所為有所不為，使企業在發展中不斷突破。

　　戰略管理是一個過程，目的是通過戰略定位來優化企業業務結構，以將有限的資源投入轉換成持續的競爭優勢和企業價值。企業的戰略定位是企業成功的關鍵，它是企業戰略管理的基礎和前提，沒有明確的戰略定位就不可能有高效的戰略管理，也就不可能有出色的企業。

　　四、企業戰略定位

　　企業戰略定位是指為企業構建一個獨一無二的戰略，強調對企業有現實的和持久的指導意義，它涉及企業不同的運營活動，實質是選擇一個以戰略定位為中心的運營活動體系，從而在行業或整個經濟系統中構成一種戰略性互補或分工。

　　在這一定義中，獨一無二的戰略一是要求構成這個戰略的業務單位具有比較優勢，并能形成企業的戰略核心，總的來講，它是企業素質與企業戰略的最佳匹配，只有這樣的戰略才能集中企業資源，才能保證企業戰略定位的核心價值。

　　另外，戰略定位不是空泛的，而是對企業運營活動既有長遠的導向，同時也具有現實的指導意義，只有這樣才能有機地將企業的長遠利益與企業的現實利益統一到企業的戰略定位上來。

　　最后，圍繞企業這一定位還應有一個企業運營系統，它與企業戰略定位的匹配相當關鍵，它將企業定位轉換為企業價值，這是企業戰略管理最關鍵的一步。

　　歸核化戰略定位

　　進入21世紀后我國企業的經營環境發生了根本性的變化，企業戰略管理也有了新的發展?？偟膩砜矗覈髽I的總體戰略行為開始出現差異：一是企業從計劃經濟專業化生產走向市場專業化生產；二是多元化經營受盡批判和挫折，但同時又有相當的支持者和實踐者，多元化仍然是我國企業重要的戰略選擇和企業成長的方式之一；三是一些在多元化戰略上出現偏差的企業開始主動采取歸核化戰略，并日益取得成效。

　　歸核化戰略定位是基于企業核心價值的戰略定位，它是企業專業化戰略和多元化戰略的一種演進，主要區別在于它主導的是圍繞企業核心環境的戰略定位模式，在很大程度上表現為企業的核心戰略（如圖1所示）。

        由圖1可知，如果企業的戰略定位能與企業的市場價值和比較優勢以及經營業務的價值有機統一，并通過企業資源的集中配置來實現這個戰略，將更有利于企業價值的擴展和延伸。因此，在思考戰略定位問題時要對企業具體的經營環境進行細致的分析，得出企業的核心價值和比較優勢，并以此來選擇自己的核心經營業務。

　　如企業在某一經營業務上存在比較優勢，而這項業務又具有較大的市場潛力，能給企業帶來增值，并且企業有能力通過一系列的運營活動加以實現，那么，這項業務就可以納入企業的核心業務體系中（如圖2所示）。

　企業的業務系統強調通過對企業的所有業務進行分析整理，從而形成一個核心的業務體系，它是對企業戰略定位的有力支持。一個企業應至少有一項業務處于這個核心業務體系中，而其他次要業務則依據其在歸核化戰略定位中的重要性安排在核心業務體系之外的不同位置，對企業核心業務的運營進行支持。 

　　杰克·韋爾奇在接任GE（美國通用電器）的CEO后，提出了GE的戰略目標是擁有數一數二的戰略業務集合，而不是為數眾多的業務和市場，以及簡單而完善的計劃，因此他果斷地將71項不具有比較競爭優勢的業務關閉、出售，同時又兼并和收購了部分與企業核心業務相關的業務或企業，他之所以如此做，是因為只有獨一無二的業務體系才能支撐出GE的未來。由此可以得出，被多數人視為以成功的多元化發展戰略響譽世界的GE其實走的是一條歸核化戰略道路。

　　由此可見，歸核化戰略定位更容易取得成功，是因為它有效地將企業的優勢資源集中配置在企業的核心業務上，從而大大提高了戰略定位實現的可能性。

　　歸核化戰略定位是以企業核心價值為基礎的戰略定位，確定核心業務的標準是多樣的，不同的企業對于劃分企業核心業務的標準也是不一樣的，甚至同一企業在不同時期的劃分標準也存在著差異。企業歸核化戰略定位就是確定企業核心業務集合的選擇過程，一般來講，可將戰略定位標準劃分為產品、渠道、客戶解決方案和系統支持四個方面。

　　這四個方面的關系可以是平行的，也可以是遞進的。產品、渠道、客戶解決方案和系統支持的平行關系主要表現在企業根據自己能力的評價可以選擇一個方面來進行運作，但從企業的發展過程來看，四者之間往往存在層層遞進的關系。產品是一個企業發展的基礎，而在企業的渠道定位中，產品成了企業這一定位必須思考的問題，可以說它是企業渠道定位的基礎之一；市場變化的本質是顧客需求的變化，在一定程度上反應了顧客對產品和渠道的選擇差異，因而才使得企業需要對客戶需求做全面的管理，這才有了基于客戶解決方案的定位；系統支持的戰略定位是企業定位的高級階段，它可以是對前面三者的整合，當然它也可以是基于這三個要素之外的要素進行的整合定位，不能一概而論。

　　但不管是基于哪一種戰略定位還是它們的綜合，都應當根據企業的實際情況而做出最恰當的選擇。

　　首先是基于企業最佳產品或服務的戰略定位。

　　最佳產品是在綜合分析市場信息后，以價值分析法對企業產品進行重新分析、改造而進行的定位。它的主要思想是通過對客戶的需求進行分解，將產品的功能集中在客戶需求中最主要的部分，從而對產品的功能進行取舍，以將產品的價值V與產品的成本C和產品的功能F之間建立必要的聯系，使供方價值（SV）=需求方價值（DV）用公式表示為：

　　V=F/C

　　SV=DV

　　這一定位可以將企業的價值進行有效的提升，使企業將更多的精力集中在對自己的效用高的產品或流程上來，可有效減少企業中的浪費。另外，由于產品定位是從市場需求分析入手的，所以企業與顧客的交易更容易達成。

　　其次是基于企業產品渠道的戰略定位。

　　渠道指的是企業產品與目標顧客的有效接觸路徑，不同的企業應當有不同的渠道，因而，企業的渠道同樣是形成企業比較優勢的戰略定位之一。

　　引起企業產品渠道變化的因素很多，如客戶位置，規模，消費觀等，它們從各個方面決定了企業渠道的差異性。有時還可以將渠道看成是產品或客戶價值中的一部分，因此，設計一個獨特而有效的渠道更能促成交易和培植企業的客戶滿意（CScustomersatisfaction）。

　　目前，企業渠道正越來越趨于扁平化，使得客戶與產品的接觸周期和路徑大大縮短，因此，考慮客戶便利是各企業設計渠道所要重點思考的。另外，就是在多元產品的企業中，在進行渠道定位時要考慮渠道共享的沖突，一般企業都會選擇渠道共享，因為這樣可以節省成本，提高企業運營的效率，但不是所有的企業都能如此，在不同屬性的產品間實現企業渠道共享是十分危險的。一般來講，當眾多的業務或產品集合在一起時，渠道應當比產品更為專業化，它更應當集中在企業的核心定位上，盲目的渠道擴張和共享往往適得其反，那樣反而會降低企業的響應速度。

　　第三個是基于客戶解決方案的定位

　　現代全球化競爭已經不單是圍繞產品或者企業渠道，它要求企業要綜合全面地分析客戶所遇到的各種難題，并能為他（她）們提供一套完善的解決方案。這個方案要求企業能向客戶提供獨特的“可感知和可利用的價值”，即PUV（perceivedusevalue），以維持和提高客戶忠誠度(CLcustomerloyalty)。

　　PUV(perceivedusevalue)指的是企業的產品對客戶可感知和可利用的價值，這一定位思考方式圍繞顧客評判價值的標準和價值形式，將這一標準和形式整合成一套系統的解決方案，經有效全面地滿足顧客的真實需要，解決客戶難題。企業在考慮這種定位時應當全面分析目標顧客群的信息，以在這些信息中找出問題，并開發出一個綜合解決這些問題方案。

　　在這一階段，對顧客需求的全面管理是十分重要的，因此，利用知識管理系統來管理顧客需求就顯得十分必要。這一方法是將客戶的需求信息輸入到企業知識系統中，通過與之相應的程序模塊來對這些信息進行分類、加工和處理，使其轉換成對企業有用的信息輸出，從而增強企業在動態需求環境中捕獲客戶有效需求的能力，提高企業客戶需求管理效率和適應市場變化的能力。另外，這一過程還能有效識別相同的客戶在不同情景下對同一產品有不同的需求，對企業而言，新的需求意味著新的交易類型，從而也會自然地產生新的商機。

　　最后是基于企業系統支持的戰略定位。

　　這是企業戰略定位的高級模式，定位主要是解決企業生態系統中的各個子系統的發展問題，力圖通過自己的努力推動一個企業集群的發展。

　　單一企業作為企業系統上的一個鏈，它需要不同的支持，同時也支持著本企業集群中的各企業的發展，不但要培育支持者，甚至還要考慮培育競爭者。市場經濟中支持者和競爭者不是絕對的概念，而“合爭”是企業的最佳選擇。它就象是生物鏈中的各種生物一樣，任何企圖打破平衡的舉動都會動搖整個系統的穩定性。同樣，企業的過渡競爭會使企業的支持系統惡化。因而要求企業在這一博弈過程中盡量讓自己處于具有對系統具有強大影響力的中心，這樣的定位的實現要經過一個漫長的積累過程，主要表現在企業綜合素質的積累上，如果企業缺乏良好的綜合素質，對企業來說這樣的定位毫無意義。

　　盡管基于企業支持系統的戰略定位在我國很少有成功案例，但它確實是企業定位的最佳思考方向，尤其是在知識經濟時代，隨著企業集群這一新興的經濟體在我國各經濟區域的出現，企業如能抓住機遇，這將是企業發展的最大契機。

　　總之，戰略定位要解決的一個問題是它更能有效地在激烈的競爭環境中實現戰略定位和企業運營效益，并將二者統一在企業長期發展的核心價值中。歸核化的戰略定位是企業廣義的成功之道，任何企業都不可能有足夠的資源解決企業發過程中的所有問題，同樣，一個企業也不可能始終如一地做單一的業務，它的優點在于為企業在發展過程中提供了一個新的思考方向。

　　成功的企業各有千秋，但他們都有共通的一點：即為自己找到了好的定位，并且，通過一系列的運營活動將這一定位變為了企業發展的動力。

　　五、運營系統設計

　　雖然戰略定位可以為企業塑造一個差異化的戰略，但是，它并不能保證企業能獲得持久的競爭優勢，而要將企業的戰略定位轉換成企業價值，就必須在戰略定位的基礎上構建一個與之匹配的運營系統，即需要根據戰略定位對運營系統進行設計。

　　運營系統的優化設計包括運營活動的取舍和運營活動的整合兩個部分，二者是遞進的關系。

　?。ㄒ唬┢髽I運營活動的取舍——基于價值/功能分析方法的運營活動遴選

　　企業運營系統（如圖3）是由許多有機聯系的活動組成的一個系統，這些活動具有不同的功能，它們支持著同一戰略定位下的各個主要戰略，因此，在分析與取舍時，要綜合考慮它們在戰略定位中所起的功能和所花費的費用。 

　　價值分析是用最低的成本來實現運營活動必要功能的一項有組織的活動，即在企業中挑選出對戰略定位具有意義的活動?；顒拥囊饬x就是為企業創造價值，因此，功能和成本的關系決定了活動的取舍。

　　運用價值/功能分析可以通過如下步驟來完成運營活動的取舍與設計。

　　首先是將企業運營系統作為應用價值分析的對象，以提高其價值。運營系統的分解結構(見圖3)體現了運營系統的構成；各個活動為實現主要戰略目標而具有各種不同的功能，即對戰略定位有不同的作用，且每項活動本身需要企業資源支持，體現為功能—成本關系。

　　其次要充分收集信息，這是開展價值分析的必要條件，從對象選擇到運營系統創新均需要足夠的信息支持。將運營系統作為價值工程的研究對象，需收集各種與運營系統相關的信息。

　　第三是在信息充分收集的基礎上進行活動的必要性分析，它是對運營系統的總體及其各組成部分進行研究與分析，確認必要活動，補足空缺活動，剔除不必要活動。對運營系統進行活動的必要性分析時，可根據企業運營系統結構畫出運營活動系統圖。然后在企業運營活動圖的基礎上，應用價值工程的思想和方法剔除多余活動和不必要活動，并找出需要增加的活動，并予以補充，然后修改和完善運營系統結構，使運營系統各組成部分及其功能都是必要的，即所有的活動都是圍繞企業戰略定位開展的。

　　第四是在運營活動必要性評價過后要進行的活動功能價值評價，這是企業運營活動優化的關鍵?；顒拥墓δ軆r值評價以經濟性為原則，以此來審視為實現企業戰略定位的運營系統中的各個活動與其目前實際成本的有效程度。即對活動功能價值大小進行考察。

　　價值大小的計量公式：V=F/C

　　其中：F－活動的功能或功能集；C－目前實施該項活動的成本；V－活動的價值或價值系數。

　　功能價值評價選擇運營系統的各組成部分應具有的功能作為評價對象，以計量功能價值的大小。對運營活動的功能價值評價采用公式：

　　V=Fmin/C0其中：V價值系數；Cmin目標成本；C0目前成本。

　　活動成本改善期望值（成本改善期望值ΔC=C0－Cmin或者ΔC=C0*(1－Ｖ)）反映活動目前成本偏離活動目標成本的大小。Cmin的確定可參照同類活動實現必要功能的最低成本，或在當前科技水平下實現功能所需的最低成本。這里存在的一個問題是在當前科技水平下，最低成本的確定并不容易。C0為按當前開展活動所需的實際費用。價值系數表明實現某一活動的功能所花費用的有效程度，價值系數低且成本改善期望值大的，表明該活動功能的目前成本偏高，應當改進。

　　運營系統的方案設計和評價是通過運營活動的功能分析和功能評價，對運營活動的整體及其組成活動的功能價值進行分析計算和評價。選出價值低且成本改善期望值大的活動作為重點改進對象，然后通過創造性思維提出更多價值更高的活動功能實現方案，然后確定企業運營系統結構中的各個活動及其關系。而對運營系統方案的評價、選擇主要是依據方案能否滿足戰略定位的整體需要，而又要沒有成本浪費，即實現運營系統中每項活動的價值等于1。但實際情況只能使總體的價值近似于1，所以總體價值最接近于1的方案是企業的最佳選擇。

　?。ǘ┻\營活動的整合

　　盡管最優化的活動是企業競爭優勢的構建單元，但各自獨立的聚集往往降低了這種優勢，因此它們需要依據企業的某種關系整合成一個相互依賴，環環相扣的整體。而活動間的聯系就是整合企業運營活動的紐帶，因為運營活動的協調運作環節通常能產生協同效應，達到降低成本和提高效率的目的。聯系一般都會表現為鏈式結構，因而可以認為，企業間的聯系是企業運營活動間相互影響和共同創造企業價值的過程。

　　在確定了企業運營活動之間的聯系后，就該考慮將各單項價值活動整合成一個價值趨近于1的系統，因為散亂的最優化活動聚合的總體價值可能遠遠小于1，這是由活動之間聯系的乘積效應造成的，由于企業運營活動間存在這種乘積效應，從而也使得企業的戰略差異可以得以持續。因為企業對于戰略的模仿必須要有相應的運營系統支持才能實現，而其他企業要想完全復制另一個企業的運營系統幾乎是不可能的，因為企業運營活動間的聯系設置了其他企業的模仿障礙，這也是企業獨特的運營系統可以保持企業差異化戰略定位優勢的一個方面。通過聯系對企業運營活動整合的最終目的是使企業的運營系統與戰略定位更加匹配，從而達到運營系統的穩定、優質和高效。

　　六、戰略重建

　　運營活動的取舍與整合是企業成功的關鍵，在定位之初，各項活動與戰略定位是匹配的，但企業的發展不是一次戰略定位就能解決的，它更應當是一個持續改進的系統，并且，企業環境變化會使戰略定位在一定程度上偏離企業運營軌跡，因而要求企業進行戰略重建，使企業戰略管理得以持續的改進。

　　重建戰略定位主要是從企業實際出發，認真審視企業已經開展的活動，即對提供的產品或服務種類中，哪些最具特色？哪些應當舍棄？哪些對企業增長的價值最大？哪些顧客滿意度最高？哪些顧客、經銷渠道或者購物場所、利潤最豐厚？在企業的價值鏈中，哪些活動最與眾不同，最有成效？在企業集群中，企業的地位是否發生了改變？

　　企業戰略定位經過一段時間的發展，企業環境與企業戰略定位已經發生了很大的變化，而在企業的業務體系中，某項業務的地位有可能發生根本性的變化，如原來給企業帶來現金流的“金牛”業務已經變成“瘦狗”業務，而其他一些問號業務則發展為企業新的業務增長點，成為核心業務之一。那么，在這些情況下就要求企業能夠通過戰略重建來確定企業的核心定位，以使企業能適時調整自已的核心業務體系。

　　由此看來，企業所面臨的挑戰又集中到了重新確定自己的定位上來，并且重新根據自己的戰略定位校正自己的運營活動，將與企業戰略定位不符合的進行調整，有選擇地放棄或投資，以實現優勢的延續。

　　企業重新的戰略思考可以讓企業從一個發展的高度審視企業走過的軌跡是否與企業的定位保持一致性，它可以通過再次的戰略定位恢復企業定位的獨特性和適應性，使企業步入一個新的發展周期，永葆企業活力。

　　結束語

　　在實踐中不存在唯一的且能始終如一地為企業帶來競爭優勢的戰略定位，無論企業選擇那一種戰略定位，關鍵在于這種戰略的核心是什么？能否做到了與企業環境相一致？以及能否與企業的資源、業務、組織等方面的能力相匹配？

　　從動態的角度來看，企業戰略管理應當根據企業核心戰略定位來開展。如果企業的戰略定位是正確的，而且企業的運營活動也是圍繞這一核心開展的，那么企業獲得成功的概率就增大了許多。同樣，無論是企業的專業化還是多元化，都應當堅持一個基本的核心定位，只有這樣才可能有效地形成企業向心力，才能在企業的核心層面上對企業資源進行優化配置，保證企業戰略定位有足夠的資源支持，從而將企業戰略轉變成現實的企業價值，使企業戰略定位與企業運營效益有機融合，這是企業戰略管理所追求的目標。